ЛЕТО 2026, ВЫПУСК № 7

«Знак времени»: отчет о первой забастовке работников IT-отрасли

ДЖОН КРУИКШАНК, С УЧАСТИЕМ САРЫ ДУНКАН, БЕНДЖАМИНА ХАРНЕТТА, КЕЙТ ХОЭН, ПЕНИНЫ КЕССЛЕР, ДЭВИДА МОРАНТА, РОХАНА РАНГРЕЯ, СЬЕРРЫ САИТТА, ДЖЕФФА СИССОНА, ЭРИКИ ВЕНДЕТТИ, ЮЧЕНА И ДРУГИХ ЧЛЕНОВ ПРОФСОЮЗА «NEW YORK TIMES GUILD»

1 MVP, или «минимально жизнеспособный продукт» (minimum viable product) — это специальный термин в сфере управления в IT-индустрии, означающий оперативный выпуск первой версии продукта с обещанием последующих улучшений.

2 Одна из целей выступления — продемонстрировать относительную непрозрачность этих механизмов или видов работы даже для других сотрудников внутри подразделения.

3 «Заморозка кода» — это политика, предписывающая приостановку обычного развертывания нового кода, поскольку интеграция нового кода в сложную систему, как правило, сопряжена с риском технических сбоев.

Сотрудники профсоюза New York Times Tech Guild провели первую официальную забастовку технических работников в США в неделю президентских выборов в ноябре 2024 года. После забастовки «Times Tech Guild» стал крупнейшим в стране профсоюзом ИТ-специалистов, заключившим коллективный договор.

ИТ-специалисты «Нью-Йорк Таймс» начали объединяться в 2018 году. Кампания по созданию профсоюза зародилась в разговоре между двумя сотрудниками, Кэти Чжан и Гораном Сворканом-Меролой, и в течение 2019–2020 годов велась подпольно, осторожно переходя от одного человека к другому. Однако летом 2020 года, на фоне массовых протестов, разразившихся после убийства Джорджа Флойда полицией, газета «Таймс» запросила и опубликовала статью республиканского сенатора Тома Коттона, призывающую к введению Национальной гвардии для подавления протестующих в Нью-Йорке. Ряд журналистов-афроамериканцев рискнули потерять работу, публично высказавшись в знак протеста. В знак солидарности сотни сотрудников из многих отделов «Таймс» прекратили работу.

Движение и солидарность, порождённые этой акцией, дали работникам технических отделов импульс для публичного объявления о нашей кампании по созданию профсоюза. К весне 2021 года мы добились поддержки большинства в технических отделах. Трудно представить, что мы достигли бы этой стадии, если бы не эта забастовка. Это был один из первых уроков о важности как методичной и целеустремленной организационной работы, так и готовности менять курс в моменты подъема, не имея никаких гарантий — урок, о котором мы вспомнили лишь отчасти, когда объявили забастовку в 2024 году.

Несмотря на яростную антипрофсоюзную кампанию руководства «Таймс», весной 2022 года мы добились признания профсоюза, набрав подавляющее большинство голосов — 82 процента «за». В наш профсоюз входят более 700 инженеров, дизайнеров, специалистов по данным и аналитиков, менеджеров по продуктам и менеджеров проектов — все, кто работает над веб-сайтом и мобильными приложениями «Таймс», цифровыми продуктами, которые, по общему признанию, играют ключевую роль в уникальном финансовом успехе «Таймс» среди новостных компаний.

Мы работаем в командах, как правило, численностью от трёх до десяти человек. Менеджеры по продуктам руководят разработкой программного обеспечения и принимают решения по нему; дизайнеры формируют элементы пользовательского опыта; инженеры-программисты разрабатывают техническую архитектуру, пишут и проверяют код, а также устраняют ошибки; аналитики обрабатывают данные о бизнес-операциях; а менеджеры проектов координируют сложные инициативы между этими и другими должностями. Все эти функции объединяются для поддержания и расширения сложной сети программного обеспечения, связывающей репортёров и редакторов с подписчиками и посетителями сайта. Наша работа обеспечивает функционирование цифровых подписок и рекламы, способствует публикации и распространению печатного издания, генерирует отчеты, критически важные для бизнеса, а также обеспечивает работу всех игр, рецептов и интерактивных материалов.

В течение рабочего дня инженеры могут проверять код друг друга перед запуском новой функции, собираться для обсуждения требований к предстоящему проекту, участвовать в совещании по архитектуре, чтобы согласовать предлагаемый модуль программного обеспечения с существующими парадигмами, а также получать поздно ночью вызов, отправляющий их на устранение ошибки, которая затронула читателей.

Понимание этих моделей работы и взаимодействия было крайне важно при создании нашего профсоюза, особенно когда мы осознали, что для заключения первого коллективного договора нам, возможно, придётся объявить забастовку. Каждый из нас понимал те части системы, которые были ближе всего к нашей работе, но почти никто — ни работники, ни руководители — не обладал подробными практическими знаниями о системе в целом. Чтобы определить наши рычаги давления в случае забастовки, мы поняли, что необходимо начать обсуждения с нашими рабочими группами. Какая работа была наиболее срочной и критически важной для бизнеса? Что было трудно перераспределить? Без профсоюзных работников, готовых выйти на смену, что с наибольшей вероятностью могло выйти из строя и когда? Чтобы это выяснить, работникам пришлось обращаться друг к другу. Эти коллективные обсуждения стали решающим шагом вперед по сравнению с мобилизацией «сверху вниз», которая характеризовала большую часть предыдущей кампании по заключению коллективного договора. Обращаясь друг к другу таким образом, мы сформировали силу для забастовки.

Во время забастовки мы обнаружили неуступчивость руководства и новую силу в себе. Мы отстояли свои ценности перед работодателем и поняли, как формируется наша сила как работников: когда мы действуем, мы укрепляем свой потенциал к действию.

«МЫ ТЩАТЕЛЬНО ОТСЛЕЖИВАЕМ ВСЁ, ЧТО ДЕЛАЕМ»: ПОДГОТОВКА К ЗАБАСТОВКЕ

В духе, сформированном забастовкой 2020 года, переговоры начались как амбициозная, демократическая инициатива. Работники сформировали комитеты с широким участием, которые подготовили все наши предложения для переговоров. Рядовые члены нашего профсоюза — даже если у них было всего один час в неделю — могли внести значимый вклад в статьи, которые были для них важны. Члены комитетов разработали предложения, отражающие как крупные, так и мелкие проблемы, что свидетельствовало о том, насколько серьезно работники отнеслись к призыву переосмыслить, каким могло бы быть наше рабочее место. В течение нескольких месяцев мы тщательно обсуждали предложения, а затем работали над тем, чтобы перевести результаты наших обсуждений на юридический язык трудового договора — в результате этого процесса было разработано более 60 статей. Руководство, как правило, отклоняло эти предложения в полном объеме и на протяжении всего переговорного процесса предлагало лишь две статьи — «ни забастовки, ни локаута» и права руководства. По мнению участников переговоров, руководство вело переговоры не об условиях договора, а против самой идеи заключения договора.

Два-три раза в месяц на протяжении двух с половиной лет мы собирались на открытые переговоры, меняли свои аватары на корпоративных платформах, за день заваливали канал Slack призывами к переговорам, «затопляли» почтовые ящики руководства или «бомбардировали» их телефонными звонками в течение всего дня. Иногда мы маршировали по офису с казу и шумовыми инструментами в руках. Однако, как правило, мы отдавали приоритет цифровым акциям, поскольку подавляющее большинство сотрудников нашего подразделения на ежедневной основе не находилось в офисе, как и многие руководители.

Фотография Кристины Шнабель, профсоюзного представителя в команде User Journey.

Примерно через полтора года после начала переговоров руководство стало вести себя более агрессивно по отношению к нашему подразделению. Оно начало проверять границы нашего периода «статус-кво», в течение которого установленные корпоративные практики должны были соблюдаться до ратификации нашего первого коллективного договора. Руководство пригрозило удержать повышения зарплаты, а также годовые премии, что привело бы к потере значительной части нашей чистой зарплаты.

В ответ мы организовали забастовку. Когда стало ясно, что акция будет масштабной — крупнее, чем все, что мы делали раньше, — руководство отказалось от угроз в отношении нашей заработной платы. Но затем оно перешло в наступление и, несмотря на судебные постановления, предписывающие обратное, объявило об обязательном возвращении в офис для членов профсоюза, включая тех, кто переехал на другой конец страны после того, как работа стала полностью удаленной.

Более 500 работников прекратили работу 30 октября 2023 года. Хотя руководство формально сохранило ожидание, что мы вернёмся в офис, на время оно в значительной степени отказалось от принудительного выполнения этого требования. Руководство усилило давление на производстве другими способами. В частности, оно стало чаще применять планы повышения эффективности (PIP), печально известные в сфере высоких технологий как средство вытеснения нежелательных работников под жестоким предлогом предоставления «последнего шанса» на исправление. PIP почти всегда приводил к увольнению или уходу по собственному желанию без выходного пособия, а количество выданных PIP выросло почти на 100 процентов в период с 2022 по 2024 год.

Между тем за столом переговоров руководство оставалось непреклонным в своих позициях. Переговоры зашли в тупик на несколько месяцев. Пытаясь продвинуть переговорный процесс, мы возобновили рутинные и к тому моменту уже минимально мешающие работе акции «проверки структуры» — массовые сообщения в Slack, ответы всем по электронной почте, массовые телефонные звонки, смену фона в Zoom — иногда с периодичностью одна акция каждые две недели. Организация этих акций следовала общей схеме. Руководство профсоюза — группа избранных должностных лиц, назначенный переговорный комитет и сотрудники нашего местного отделения, NewsGuild of New York — давало указания на проведение акций. Немного более широкая группа уточняла, в чем именно будет заключаться акция, а затем каждый организатор связывался с коллегами из списка и в ходе конфиденциальных личных встреч спрашивал, готовы ли они принять участие. Эти акции назывались «проверками структуры», поскольку их цель заключалась в том, чтобы оценить, насколько быстро и полно можно было провести мобилизацию по этой схеме. Это считалось лучшим показателем готовности работников к дальнейшей эскалации. Но хотя когда-то эти акции помогали работникам обрести уверенность, теперь они, казалось, уже не способствовали продвижению кампании. Циклы структурных тестов стали затянутыми и обескураживающими. Поскольку за столом переговоров царило почти полное затишье, часть переговоров перешла в неофициальную плоскость, а иерархия, навязанная мобилизацией «сверху вниз», укоренилась еще сильнее.

Ни одно из испытаний структуры не затянулось больше, чем кампания по сбору обещаний проголосовать «за» разрешение на забастовку, которая предшествовала самому голосованию. Мы начали сбор обещаний относительно рано в 2024 году, но, как и в случае со многими другими акциями, организованными нами в этот период, вскоре достигли предела числа людей, которых удавалось убедить принять участие в ходе индивидуальных встреч. Руководство профсоюза анализировало ход кампании и пришло к выводу, что наша лучшая надежда на достижение соглашения заключалась в том, чтобы стремиться к более скромному «контракту MVP», которого можно было бы добиться одним лишь угрозой забастовки или, в крайнем случае, краткосрочной демонстрацией. 1 Если даже всего сотня работников была готова сделать что-то столь малорискованное и привычное, как отправка электронного письма, как мы могли надеяться, что подавляющее большинство готово пойти на что-то столь рискованное и неопределённое, как забастовка? Эти забастовки, возможно, указали нам на то, что существуют и другие способы оценить и укрепить силу нашего подразделения, хотя это стало ясно для нас только позднее, в ходе кампании.

Когда наконец состоялось голосование по санкционированию забастовки, оно собрало самую высокую явку из всех коллективных действий, которые мы когда-либо предпринимали. Из нашего подразделения проголосовало 85 процентов, и 95 процентов из них проголосовали за санкционирование забастовки.

В IT-сфере много специалистов по аналитике; мы тщательно отслеживаем всё, что делаем. Нам известны показатели участия в каждой коллективной акции, которую мы проводили, будь то сбор подписей под петицией, массовая рассылка писем, митинг в обеденный перерыв или забастовка. И на протяжении всей кампании по заключению коллективного договора у нас никогда не было более высокой явки, чем во время октябрьской забастовки, которую, в свою очередь, превзошли голосование за забастовку и сама забастовка. Участие в акциях, казалось бы, менее рискованных, до и после этих моментов просто не позволяло предсказать готовность к забастовке. С другой стороны, голосование по санкционированию забастовки предсказало уровень участия в забастовке с точностью до одного процентного пункта. Снова и снова работники демонстрировали, что мы готовы к более масштабным и рискованным действиям, чем предполагала стратегия нашей кампании.

Наша способность к коллективным действиям не была статичной или заведомо существующей. Даже при наличии идеальных данных её невозможно было предсказать заранее. Она сформировалась в процессе действий: не благодаря череде структурных тестов, призванных прежде всего успокоить наши тревоги как организаторов, а благодаря моментам, когда работники разделяли ощущение, что мы можем существенно изменить наши условия, если будем действовать сообща.

В нашем секторе руководство по организации таких действий, в частности по проведению эффективных забастовок, только начинает создаваться. Некоторые работники пришли к выводу, что для разработки такого руководства нам необходимо опираться на то, что мы знаем о своей работе. До голосования по вопросу о санкционировании забастовки — вдохновлённого оценками работников относительно рычагов влияния и забастовочной силы в других секторах — группа организаторов решила провести анализ точек влияния в нашей собственной работе. Чтобы таким образом составить карту нашей забастовочной силы, потребовались беседы с нашими коллегами, основанные на серьёзном рассмотрении возможности того, что забастовка действительно может состояться.

Эти беседы позволили сделать несколько ключевых выводов. Во-первых, мы увидели, что наши рычаги влияния находятся в руках отдельных команд. Отсутствие труда некоторых команд, скорее всего, привело бы к более значительным сбоям в работе. Стоило уделить приоритетное внимание дальнейшим организационным беседам с этими командами. Во-вторых, с каждым днём, проведённым в забастовке, вероятность непоправимых сбоев в работе возрастала, а последствия невыполненной работы накапливались, что означало: чем дольше длится забастовка, тем сильнее может быть её воздействие. Наконец, когда дело доходило до важных для компании моментов, таких как день выборов, работа, наиболее необходимая для проведения мероприятия, выполнялась задолго до самого события. Беседы по определению «точек влияния» быстро превратились в командные обсуждения и помогли нам, пусть и с опозданием, прийти к более четкому пониманию нашей силы в забастовке.

Из речи, с которой выступил представитель профсоюза и главный инженер Джефф Сиссон на репетиционном пикете перед забастовкой:

В сфере технологий существует миф, что всё до мелочей компьютеризировано. Что приложения волшебным образом исправляются сами по себе. Что сервисы могут работать без вмешательства человека. Я здесь, чтобы сказать вам: это неправда. Наша работа — та работа, которой занимаемся все мы в Tech Guild, — такая же человеческая и напрямую зависит от нашего труда, как и работа наших коллег в редакции. Именно мы знаем, как на самом деле работает техника «Нью-Йорк Таймс» и как выполнять эту работу. Мы знаем, как перезапустить ту или иную задачу. Мы знаем, как починить ту базу данных. Мы знаем ту нашу коллегу, которая является экспертом по тому малоизвестному административному API, к которому нужно обращаться каждый месяц, чтобы всё работало — и она прямо сейчас здесь, на пикете, вместе с нами! 2

Мы поняли, что беседы о распределении полномочий также укрепили нашу силу в забастовке, поскольку они укрепили связи и уверенность в действиях среди групп работников, которые вместе обладали рычагами влияния. Накануне забастовки членов важной дежурной смены, все еще колебавшихся принять участие в акции, вряд ли удалось бы убедить звонками от организаторов, которых они не знали. Но снова и снова мы видели, как появлялась новая решимость, когда вся группа обращалась друг к другу и обсуждала совместную забастовку.

РАЗМЫШЛЕНИЯ ДЭВИДА МОРАНТА

Я был довольно пассивным членом Гильдии. У меня много друзей, которые являются представителями профсоюза или занимают руководящие посты. Поэтому я получал много новостей о происходящем. Я говорил: «Круто! Но дайте мне знать, когда будет что-то, что мне нужно подписать, или что-то, что мне нужно сделать — а то, мир!» Вот и все, чем я в основном занимался. Были и другие мероприятия, но я не понимал, в чем заключалась их суть и зачем мне в них участвовать. Но как только мы начали обсуждать возможность забастовки, я стал уделять этому больше внимания. Когда дело дошло до голосования по санкционированию забастовки, я начал думать: «Мы действительно в этом участвуем».

По мере того как ставки росли, я стал уделять этому больше внимания. Я думал о своей команде в мобильном отделе — которая занимается именно разработкой новостного приложения для Android и iOS — о том, можно ли нам сделать там что-то ещё. Я работаю в этой команде уже семь лет, так что это группа, с которой у меня сложились очень хорошие отношения и взаимное уважение, и мы научились действительно хорошо работать друг с другом. Дело не в том, что «что я скажу, то и будет», но когда я обсуждаю что-то с коллегой, это воспринимается иначе, чем если бы к ним подошёл сотрудник профсоюза или другой член Гильдии. В четверг перед началом забастовки мы организовали собрание специально для всех, кто работает в мобильной команде. Мы обсудили, чего можно ожидать от забастовки и что она из себя представляет.

ЗАБАСТОВКА

Воскресенье, 3 ноября: получим ли мы сигнал?

За неделю до забастовки переговорный комитет нашего профсоюза проводил длительные закрытые встречи с руководством. Они представили руководству разрешение на забастовку, обозначив три ключевых вопроса: гарантии занятости, равная оплата труда и баланс между работой и личной жизнью (в первую очередь — сохранение гибкости удаленной работы). Они также поставили перед руководством крайний срок — неделю выборов — для достижения справедливого соглашения и предотвращения забастовки.

Считалось, что этот срок, пересмотренный по сравнению с первоначальным планом, позволит максимально усилить рычаги давления, связанные с угрозой забастовки. Несмотря на то, что освещение результатов выборов в ночь выборов имело огромное значение для бизнеса и репутации газеты, и несмотря на то, что ожидалось, что сами выборы и их последствия будут бурными, мало кто полагал, что руководство рискнет поставить под угрозу это освещение, позволив техническим работникам провести забастовку.

Однако руководство продолжало вести переговоры недобросовестно. После того как работники объявили, что мы уполномочили забастовку, руководство начало то, что один из работников охарактеризовал как «кампанию в правых СМИ». Руководство подбросило в «Semafor», «New York Post», «Daily Mail» и «Fox News» тезисы, которые создавали впечатление, будто работники угрожают забастовкой из-за ряда вопросов, тщательно отобранных с целью вызвать ненависть и насмешки. Смерть домашних животных. Запрет на ароматизированные средства гигиены в туалетах. Становилось все более очевидным, что руководство готово пойти на любые бесстыдные шаги.

Поздно вечером в воскресенье переговорный комитет так и не достиг соглашения с руководством. Члены комитета озвучили окончательные официальные предложения обеих сторон. Руководство не пошло на значительные уступки и предлагало повышение зарплаты не более чем на 2,5 процента. Переговорный комитет резко смягчил свои позиции, но даже этого оказалось недостаточно для достижения соглашения с руководством. Забастовка была объявлена. Мы вышли из рабочих систем и приготовились к пикету на следующий день.

Фотографии Викрама Срингари, профсоюзного представителя в команде Media Innovations.

Понедельник, 4 ноября: Придут ли IT-специалисты на пикет?

У организаторов были основания беспокоиться, примут ли работники участие в забастовке. Подавляющее большинство сотрудников Times Tech Guild никогда раньше не вступали в профсоюз. Лишь немногие когда-либо участвовали в забастовке. В нашей сфере разработки программного обеспечения забастовок еще не было.

В предыдущие недели руководство вело активную морализаторскую кампанию против работников. Оно представляло возможность забастовки как предательство миссии компании, намекая, что угроза предоставлению журналистских материалов «Таймс» в такой важный день представляет риск не только для бизнеса, но и для демократии. Было неясно, насколько их призывы подействуют на работников.

Решимость бастующих также подвергалась испытанию решениями, принятыми профсоюзом за столом переговоров. Переговорный комитет существенно сократил перечень вопросов, по которым планировалась забастовка. Эти шаги гарантировали, что часть сотрудников подразделения не получит повышения зарплаты в рамках соглашения. Для большинства работников забастовка, продолжающаяся дольше нескольких дней, означала бы экономические потери. Многие в руководстве профсоюза утверждали, что угроза забастовки была моментом нашего максимального влияния. Они предприняли последнюю отчаянную попытку достичь соглашения в преддверии дня выборов, но сдержанная реакция руководства на значительные уступки за столом переговоров продемонстрировала ограниченную силу самой по себе угрозы. Теперь появился реальный риск того, что, упустив значительные выгоды, у работников останется мало мотивации выйти на пикет, и сила самой забастовки будет подорвана ещё до её начала.

И всё же перед зданием «Нью-Йорк Таймс» и в Zoom — почти половина членов профсоюза работала полностью удалённо — работники собрались в огромном количестве. Там, где наша решимость могла бы ослабнуть, напротив, зародилась новая идея. На пикете мы смогли по-новому увидеть себя как коллектив. Мы увидели, что среди нас были коллеги, которые раньше не участвовали в профсоюзных акциях. Мы увидели, что будем прикрывать друг друга спиной, когда на кону будет стоять самое важное. Мы мельком уловили, за что мы боремся. «Когда я обходила здание снаружи, у меня забилось сердце», — сказала Кейт Хоэне, старший инженер и профсоюзный представитель. «Коллеги, которых я едва знала, выступали в мегафон, возглавляли скандирования и организовывали марши. Друзья со всего профсоюза брали на себя руководящие роли в забастовке и, сцепляя локти, поддерживали друг друга. Не думаю, что раньше я когда-либо испытывала такое чувство общности». Эта энергия не ограничивалась только нашим цехом. Многие работники IT-сферы стекались к нашему пикету и воспринимали нашу борьбу как свою собственную.

В то утро мы получили новое напоминание о том, против чего мы выступали. Спустя всего несколько часов после своего «последнего и лучшего» предложения, сделанного накануне вечером, руководство опубликовало новую финансовую отчётность. Доходы от цифровых подписок выросли на 14,2 процента, доходы от цифровой рекламы — на 8,8 процента, а на счетах компании лежало 820,3 млн долларов наличными, что на 111,2 млн долларов больше, чем в предыдущем году. Только в третьем квартале этого года руководство потратило 18,8 млн долларов на выкуп собственных акций, а на будущие выкупы было выделено в десять раз больше средств. Генеральный директор Мередит Левиен хвасталась финансовым успехом компании, особо подчеркивая прибыльность цифровых продуктов. Последнее предложение руководства явно не отражало ценность нашей работы.

Ничто так не подрывало нравоучения руководства по поводу забастовки, как именно это. Наши требования об инвестициях в работу, которая поддерживала газету, лучше соответствовали её заявленной миссии, чем корпоративная ориентация руководства на краткосрочную выгоду. Наше стремление к демократии на рабочем месте было более способно способствовать общественному благу журналистики, чем враждебная решимость руководства сохранить контроль. Какие бы ценности мы ни проецировали когда-то на эту организацию, на самом деле это были наши ценности.

День выборов, вторник, 5 ноября: выйдет ли «The Needle»?

Для многих, в том числе для руководства профсоюза, наша угроза забастовки была бы наиболее эффективной в сочетании с крупным митингом и демонстрацией, запланированными на день выборов. Эта идея о нашей силе основывалась не столько на реальном понимании того, что произойдет, если мы откажемся работать, сколько на предполагаемом ущербе репутации руководства, если оно пойдет на какой-либо риск, связанный с освещением выборов.

Многие сторонние наблюдатели за нашей забастовкой, независимо от того, желали ли они нам добра или зла, разделяли эту точку зрения. Соответственно, они рассматривали день выборов как испытание для забастовки. Руководство либо сдастся, либо немедленно понесет катастрофические последствия, что означало бы эффективность забастовки, либо ничего из этого не произойдет, что стало бы сигналом о провале забастовки. Для тех, кто склонен был понимать нашу забастовку именно в таких терминах, внимание было сосредоточено прежде всего на печально известном «индикаторе» прогноза результатов выборов газеты «Таймс».

Однако лишь немногие пытались понять, что на самом деле определяло, будет ли эта «игла» опубликована. Решение об этом принимала всего одна команда в нашем профсоюзе — та, которая тесно сотрудничала с редакцией. Члены этой команды считались потенциальными нарушителями пикета из-за их тесных рабочих отношений с редакцией и предполагаемой подверженности морализаторству руководства. Но наша работа по анализу расстановки сил показала, насколько важно было провести последний организационный рывок именно с этой командой. У команды была своя культура обсуждения, которая зачастую отличалась от культуры профсоюза как такового, и мы старались это уважать. В тот день работа каждого члена команды имела огромное значение.

Утром в день выборов мы получили известие, что один из членов команды решил присоединиться к забастовке. Для тех, кто занимался анализом расстановки сил, это стало значительным событием. Для некоторых в профсоюзном руководстве это было всего лишь еще одной долей общей явки, заметной на пикете — даже несмотря на то, что те же самые люди оценивали эффективность забастовки по тому, был ли опубликован график. Разрыв в том, как разные стороны оценивали значимость решения каждого члена этой команды отказаться от работы в день выборов, обострил внутренние разногласия относительно того, как следует оценивать забастовку и её перспективы.

В конечном итоге более половины команды решили присоединиться к забастовке. В результате «игла» не была опубликована ни по одним штатным или местным выборам. Это последствие было легче скрыть руководством, чем если бы «игла» не была опубликована вообще, но тем не менее оно было весьма значительным.

Еще одна ключевая группа сотрудников в день выборов даже не входила в наш подразделение. Члены профсоюза редакции, знавшие, как поддерживать работу определенных систем, таких как программы сбора данных с избирательных участков, отказались брать на себя нашу работу, оставшуюся из-за забастовки. По мере поступления результатов выборов эти сотрудники находились под сильным давлением. Как выразился один из бастующих, руководство постоянно пыталось натравить друг на друга сотрудников редакции и технических отделов, говоря первым, что им не по карману улучшения условий труда, поскольку в наши дни «Нью-Йорк Таймс» — это технологическая компания, а техническим сотрудникам — прямо противоположное. Отказ сотрудников редакции брать на себя нашу работу остается одним из самых значимых проявлений солидарности, которые мы наблюдали во время забастовки. Это стало результатом обсуждений в небольших группах с этими коллегами, в ходе которых мы говорили с ними о том, насколько важную роль они могут сыграть в укреплении силы нашей забастовки.

Помимо вопроса о том, выйдет ли «The Needle», некоторые задавались вопросом, не принесет ли день выборов катастрофических сбоев, таких как полный сбой сайта. Однако важнейшая работа по обеспечению отказоустойчивости сайта, подтверждённая «нагрузочным тестированием», была завершена в преддверии выборов. Нагрузочное тестирование заключается в том, чтобы подвергнуть различные системы — как в комбинации, так и по отдельности — симуляциям высокой нагрузки, чтобы проверить, выдержат ли они её. Неудачные тесты требовали немедленного внимания. Сотрудники команд, ответственных за работу в день выборов, отработали столько неоплачиваемых сверхурочных, чтобы всё подготовить, что, по сути, сами прошли нагрузочное тестирование.

Фотография Джозефа Кольмана, профсоюзного представителя в команде TPL.

Один из таких сотрудников еще в октябре заявил, что нам следует немедленно пересмотреть решение о забастовке, поскольку именно в тот момент велась важная работа. (Позже мы узнали, что забастовка, начавшаяся в октябре — что и было первоначальным планом работников, — представляла собой поистине ужасающую перспективу для руководства Times.) К сожалению, план был пересмотрен, и забастовку решили начать непосредственно перед выборами — считалось, что это максимально усилит переговорные рычаги угрозы забастовки, — и все чувствовали, что должны придерживаться его.

Несмотря даже на эти ограничения, в день выборов произошли дорогостоящие и дестабилизирующие сбои: сбой в показе рекламы в приложении для iOS, сообщения об ошибках в системах публикации, неработающие ссылки в информационных рассылках. Руководство наняло сотни подрядчиков, но ни менеджеры, ни подрядчики не смогли решить эти проблемы без нашего труда. Хотя работники были уверены, что наши рычаги давления будут усиливаться со временем, уже через два дня стало очевидно, что наши профессиональные навыки незаменимы. И это несмотря на обширную и дорогостоящую подготовку руководства к забастовке. Действительно, то, что в наибольшей степени смягчило последствия забастовки в день выборов, — это не работа менеджеров и подрядчиков, а наша работа, проделанная в предшествующие недели и месяцы, по доработке систем до совершенства в преддверии выборов.

Конечно, над днём выборов висел ещё один вопрос. Многие предполагали, что результаты выборов принесут либо облегчение, либо затяжную сагу без немедленного исхода. Вместо этого результат в ту ночь был быстрым и на следующее утро заставил нас ещё сильнее почувствовать, что мы остались одни, предпринимая беспрецедентные действия в эти беспрецедентные времена.

Среда, 6 ноября: какой смысл было продолжать?

Из речи, с которой Ючен выступила на пикете утром после выборов:

Буду честна: проснуться было тяжело. Но я была так рада, увидев, насколько широким оказался пикет нашего профсоюза, когда я сегодня прибыла на 8-ю авеню.

Здравствуйте, я Ючен, инженер-программист в отделе Data Platforms. Я работаю над проектами Abra и Stela. Я работаю в «Таймс» уже более четырёх лет. У меня также есть рабочая виза, спонсируемая «Нью-Йорк Таймс», и, вероятно, она будет действовать ещё в течение следующих трёх–пяти лет. Не буду лгать: страшно находиться здесь, когда вся моя жизнь в этой стране зависит от моего работодателя. Но последние три дня я участвую в пикете. И я буду продолжать приходить. Почему?

Потому что без уважительной причины моё пребывание в этой стране всегда будет зависеть от прихотей моего работодателя. Потому что среди участников пикета есть работники, которым нужно содержать семьи, есть те, кто сталкивается с астрономическими расходами на лечение. Есть работники, которые, как и я, имеют визы. Как я могу поступать иначе, чем они?

Когда день выборов наступил и прошел без серьезных сбоев, работники не запаниковали. В ходе анализа энергетической инфраструктуры, проведённого перед забастовкой, мы пришли к выводу, что в критически важных системах вероятность необратимого сбоя в день выборов была невелика, но с течением недель она нарастала до уровня почти полной уверенности. Мы знали, что наш рычаг давления не исчерпан, потому что сами определили его природу. Команда, работающая ближе всего к редакции, имела возможность нанести удар в день выборов и сделала это в той мере, в какой это было возможно. Для всех остальных команд этот удар ещё предстояло нанести.

Если многие работники были в этом уверены, то руководство профсоюза — нет. Это стало ясно на встрече, созванной в среду вечером с группой по действиям в связи с коллективным договором — самым активным кругом организаторов. Руководство профсоюза заявило нам, что забастовка проваливается. Они сказали, что, в частности, удаленная забастовка отстает и что в целом неприемлемое количество работников пересекает пикетную линию. Они предложили завершить забастовку в конце недели, не заключив коллективный договор.

Большинство организаторов были ошеломлены. По итогам забастовки наши самые консервативные оценки показали, что уровень участия на протяжении всего периода забастовки не снижался; он соответствовал результатам нашего голосования по санкционированию забастовки с погрешностью в один процентный пункт. Важно отметить, что на тот момент эти данные ещё не были окончательно подтверждены. Ещё более важно то, что мы ранее не договорились о методах оценки забастовки или определения того, следует ли её продолжать. Мы спорили и вели переговоры. В конце концов мы достигли напряжённого компромисса: мы поговорим с как можно большим количеством работников, чтобы оценить их готовность продолжать забастовку после первой недели. Руководство профсоюза с осторожностью согласилось действовать, не договорившись о том, как — и будет ли вообще — результаты повлияют на дальнейшие действия.

Оценить настроения 700 рабочих за 48 часов казалось почти невозможной задачей. Один из организаторов мрачно пошутил, что это похоже на то, как будто нас поставили на испытательный срок: нам предлагали неопределённый шанс спастись, выполнив чрезвычайно сложную задачу за короткий промежуток времени.

Четверг и пятница, 7–8 ноября: были ли рабочие готовы продолжить забастовку?

На пикете мы провели сотни бесед, оценивая наши силы. Это стало важным проявлением самоорганизации работников во время забастовки. Одновременно возникали и другие примеры. На удаленном пикете, где работники были более изолированы, они находили смысл в забастовке, создавая что-то вместе — например, наш сайт с забастовочными играми — и встречаясь лично там, где это было возможно.

Выступления на пикете в тот день отражали поляризацию мнений относительно наших дальнейших действий. Они чередовались между аргументами профсоюзного руководства о том, что забастовка донесла своё послание, уже стала успехом и готова завершиться — пусть и не в прямой форме, — и аргументами других работников о том, что сила забастовки будет только расти, если она продолжится. Один из примеров последнего прозвучал от Пенины Кесслер, штатного инженера в подразделении «Growth»:

«На следующей неделе мы должны выйти из режима заморозки кода, и для меня это означает, что наше влияние только начинает расти». 3 Вот некоторые проекты в подразделении «Growth», которые просто не будут выполнены: интеграция внутренней системы обмена сообщениями в мобильное приложение Cooking (отдельное спасибо всей команде OMA, которая участвует в пикетах как виртуально, так и лично по всей стране), продажа The Athletic, Cooking в приложении, распродажа ко Дню Благодарения (отдельное спасибо GMAX) и ещё очень, очень многое другое. Мы вот-вот начнём терять доходы, и я хочу каждый день стоять перед руководством и спрашивать их: а стоит ли это того? Как «Meredith» собирается объяснить, что мы не достигли показателей прибыли за 4-й квартал из-за того, что они отказались дать 680 работникам повышение зарплаты больше, чем на 2,5 процента?

Помимо последствий невыполненной работы и неопубликованных материалов, наблюдался усугубляющий эффект от приостановки реагирования на инциденты. Работники, отвечающие за доходы и публикацию материалов, были готовы нанести огромный ущерб работе компании именно потому, что работали на старых, более прихотливых системах, требующих гораздо более частого ручного вмешательства, а также потому, что их работа затрагивала самые чувствительные аспекты повседневной деятельности: сбор денег и выпуск новостей. Мы полагали, что в случае продолжения забастовки компания окажется на грани потери способности публиковать материалы, обеспечивать загрузку веб-страниц для пользователей, поддерживать платный доступ к контенту или подавать в Комиссию по ценным бумагам и биржам (SEC) критически важные отчеты, предусмотренные законом, что подвергло бы компанию риску дорогостоящих судебных разбирательств.

Оглядываясь назад, можно сказать, что в нашем подходе к опросу были недостатки. Мы провели серию индивидуальных бесед, и поэтому на вопрос отвечали индивидуально, хотя и в атмосфере напряжённого коллективного настроения на пикете. Мы не вовлекли в процесс команды, как это было при оценке влияния забастовки, когда мы наблюдали рост готовности к забастовке по мере обсуждения вопроса теми, кто работал в наиболее тесном контакте. Мы не проводили разграничения между гипотетическими индивидуальными предпочтениями и тем, намеревался ли кто-либо остаться в забастовке, если бы она продолжилась. И что самое важное, мы не создали механизма для определения того, действительно ли забастовка будет продолжаться. Это решение находилось в руках нескольких представителей профсоюзного руководства, а не в руках самих работников, выразивших свою позицию путем голосования.

Фотографии Кристины Шнабель, профсоюзного представителя в команде User Journey.

Несмотря на сложности и недостатки опроса, его результаты оказались впечатляющими. Абсолютное большинство всех членов профсоюза добровольно заявили, что в случае необходимости готовы были бы бастовать ещё как минимум неделю. Опрос показал, что среди опытных инженеров, работающих на критических путях, которые мы наметили — от инструментов публикации и коммерческих систем до веб-сайта и приложений, — поддержка забастовки была особенно сильной. Если бы эти работники бастовали, проблемы, имеющие серьёзные последствия, остались бы нерешенными, а своевременная работа не началась бы.

До начала забастовки ни один структурный тест не показал бы, что подавляющее большинство готово бастовать более недели. Наша оценка выявила новую силу, закаленную в ходе забастовки. Это было доказательством того, что действие укрепляет способность к действию, что мы становимся сильнее, когда поднимаемся на высоту момента.

На фоне большой неопределённости и бурных дискуссий о наших рычагах влияния на пикете царила высокая энергия. К утру пятницы некоторые удаленные работники даже строили планы прилететь на следующую неделю забастовки. Однако в пятницу вечером произошел дезориентирующий разрыв доверия. Руководство профсоюза объявило, что забастовка заканчивается. На следующей неделе мы должны были вернуться на работу.

На собрании, где было сделано это объявление, поднялся шум, но в тот момент работники не осознавали, что у нас есть возможность пойти по другому пути. Мы осознали это в последующие месяцы.

ОТСТУПЛЕНИЕ И УКРЕПЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РАБОТА ПОСЛЕ ЗАБАСТОВКИ

В выходные и после них мы провели серию акций. Мы вернулись на работу, устроив «проход» — своего рода маневр, как бы говорящий: «Мы не заканчиваем забастовку, а переносим её внутрь здания». Во многих отношениях это было возвращением к тактическому арсеналу испытаний структуры, которые мы использовали до самой забастовки.

Некоторые из нас сочли это деморализующим, даже оскорбительным. Кампания завершилась мрачно и без блеска, а через несколько недель мы получили соглашение, которое не представляло собой радикального улучшения по сравнению с последним предложением руководства, сделанным до начала забастовки. Воцарилось чувство покорности, и договор был ратифицирован — практически без активного несогласия, но с участием значительно меньшего числа работников, чем тех, кто продолжал бастовать. Ратификация не требовала притворного энтузиазма по поводу итогового соглашения, и мы не преуменьшали значение того, чего добились, особенно в контексте нашей отрасли.

Помимо содержания договора, забастовка научила нас, как использовать нашу силу — урок, который быстро пригодился при обеспечении соблюдения договора, особенно по ключевым вопросам забастовки, таким как гарантии занятости и баланс между работой и личной жизнью. Мы поняли, что должны отстаивать свои договорные права так же, как и боролись за их получение: укореняясь в коллективах, где фактически происходит наша работа, чтобы понимать проблемы на рабочем месте и определять, как действовать в ответ. Это должно происходить снизу вверх — когда работники совещаются друг с другом там, где мы можем коллективно влиять на наши повседневные условия труда.

Мы убедились, что практика объединения команд, когда один из их членов становится объектом процедуры PIP, принесла реальные результаты. В первый год после борьбы за договор мы отбили значительно больше процедур PIP, и их количество сократилось. Впоследствии работники запустили общеподразделенческую кампанию «Знай свои права», посвященную дисциплинарным тактикам руководства, положениям нашего договора о защите от увольнения по веским причинам, а также продолжающейся организационной работе по борьбе с процедурами PIP и улучшению условий выходных пособий.

Наш коллективный договор также предусматривал структуру оплаты за время дежурства, когда работники должны быть готовы в любой момент ночью или в выходные дни устранить неполадку. Руководство, как и следовало ожидать, вело себя так, будто этих положений не существовало, и пыталось обойти их, введя новую категорию «добровольного» дежурства. Команды объединились и договорились отказываться отвечать на вызовы, поступающие в «добровольные» часы. Это давление помогло нам добиться выплаты задолженности по заработной плате за время, проведенное на дежурстве. Во многих отношениях это была та же самая организационная работа, которая оказалась наиболее эффективной при подготовке к забастовке.

Работники вновь выразили свой протест, когда руководство провело раунд увольнений 2025 года, который непропорционально сильно затронул обладателей виз. Нам удалось добиться отсрочки увольнения, выходящей за рамки договорных гарантий. Этого было далеко не достаточно, но дало некоторым работникам больше времени на поиск альтернативных решений. Еще один уволенный работник был недавно восстановлен на работе благодаря тому, что его команда сплотилась и настоятельно добивалась этого.

Фотографии Сахила Шаха, профсоюзного представителя в команде Content Data Products.

Забастовка дала нам повод обратиться друг к другу, выйти за рамки организационного подхода, основанного на мобилизации «сверху вниз», и перейти к режиму коллективного обсуждения, укорененного в рабочих группах, где у нас есть сила контролировать работу и скоординированно отказываться от труда. Нам пришлось изменить подход к организации, чтобы даже представить себе, что мы можем воспользоваться этой силой, превосходящей силу угрозы забастовки или краткосрочной демонстрации.

Мы учимся делать такой подход к организации привычным. Нам пришлось добиваться соблюдения нашего коллективного договора. Нам придётся противостоять попыткам руководства, под предлогом внедрения ИИ, реорганизовать работу в ущерб нашим интересам. Возможность более эффективного сопротивления — это, пожалуй, главное наследие нашей забастовки. Она указывает на позитивное направление развития профсоюзного движения в технологическом секторе. С нашей точки зрения, похоже, что работники Kickstarter извлекли правильные уроки из нашего опыта. Они не пошли на упреждающий компромисс с руководством и не ставили процесс переговоров выше укрепления силы работников, вводя других в заблуждение. Они трезво подготовились к возможности бессрочной и длительной забастовки и добились удовлетворения своих амбициозных требований. Мы видим, как такая же возможность начинает укореняться по всему нашему сектору, где, несмотря на интенсивные репрессии как на наших рабочих местах, так и за их пределами, всё больше работников теперь обращаются друг к другу и начинают объединяться.