Nombre del host: page-component-8678677fb7-xsjpr Tiempo total de carga: 0 Fecha de renderizado: 2026-10-08T11:35:43.101Z Tiene problema de datos: false hasContentIssue false

Tienes Acceso Acceso abierto

  • Inglés
  • Francés

Historia del trabajo y la clase obrera internacional

Contenido del artículo

Publicado en línea por Cambridge University Press: 8 de octubre de 2026

Joseph Daniel Parziale [Se abre en una nueva ventana]

Mostrar detalles del autor

Joseph Daniel Parziale* Afiliación:

Historia, Universidad de Illinois Chicago, Chicago, IL, EE. UU.

*

Correo electrónico: 

Artículo Contenido del artículo

Guardar PDF (0.33 mb) Ver PDF [Se abre en una nueva ventana]

  • Copiar

  • Publicar

  • Correo electrónico

Derechos y permisos [Se abre en una ventana nueva]

Extracto

Entre 1968 y 1978, las plantas de Signetics Corporation, un fabricante de circuitos integrados (CI) con sede en Silicon Valley, fueron escenario de numerosas acciones laborales y genuinas campañas de organización por parte de los trabajadores, incluidas al menos dos huelgas que contribuyeron significativamente a frenar la producción. Los resultados de estas acciones fueron, para decirlo de una manera, mixtos. Algunas lograron obtener concesiones, especialmente en lo que respecta a los salarios; otras condujeron directamente al cierre de plantas a pesar de las demandas relativamente modestas involucradas. El análisis de estos enfrentamientos y sus resultados dispares ofrece una ventana única sobre el conflicto de clases en la industria de los semiconductores y nos permite evaluar dónde se aplican las explicaciones existentes sobre la desindustrialización en dicha producción de alta tecnología y dónde podrían ser necesarias nuevas explicaciones.

Información

Tipo Característica especial

Información

Historia Internacional del Trabajo y de la Clase Trabajadora , Vista Preliminar , pp. 1 - 30

DOI: https://doi.org/10.1017/S0147547926100313 [Se abre en una ventana nueva]

Creative Commons

Este es un artículo de acceso abierto, distribuido bajo los términos de la licencia Creative Commons Atribución-SinDerivar (http://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0), que permite el reutilización, distribución y reproducción en cualquier medio, siempre que no se realicen alteraciones y el artículo original sea citado correctamente.

Copyright

© Los autores, 2026. Publicado por Cambridge University Press en nombre de International Labor and Working-Class History, Inc.

Entre 1968 y 1978, las plantas de Signetics Corporation, un fabricante de circuitos integrados (CI) con sede en Silicon Valley, fueron escenario de numerosas acciones laborales y genuinas campañas de organización por parte de los trabajadores, incluidas al menos dos huelgas que contribuyeron significativamente a frenar la producción. Los resultados de estas acciones fueron, para decirlo de una manera, mixtos. Algunas lograron obtener concesiones, especialmente en lo que respecta a los salarios; otras condujeron directamente al cierre de plantas a pesar de las demandas relativamente modestas involucradas. El análisis de estos enfrentamientos y sus resultados dispares ofrece una ventana única sobre el conflicto de clases en la industria de los semiconductores y nos permite evaluar dónde se aplican las explicaciones existentes sobre la desindustrialización en dicha producción de alta tecnología y dónde podrían ser necesarias nuevas explicaciones.

Los estudiosos que han escrito sobre los trabajadores de la producción de semiconductores han tendido a enfatizar la quiescencia de los trabajadores o a destacar el fracaso de los sindicatos para penetrar en la industria.Nota al pie 1 Esta perspectiva no carece obviamente de justificación, y considerar la industria temprana de chips como un punto de origen para el taller más o menos abierto que persiste en el Silicon Valley de hoy tiene sentido. Sin embargo, al centrarse principalmente en Estados Unidos—which mainly hosted highly automated segments of the production process since relatively early—los estudiosos han ignorado los casos donde se produjeron luchas, a saber, en las plantas extranjeras de ensamblaje, prueba y embalaje (ATP) de los fabricantes de chips.

Este artículo se centra principalmente en varios estudios de caso en las plantas extranjeras de Signetics para rastrear la constante búsqueda del capital semiconductor de una fuerza laboral sobre la cual pudiera ejercer un gran grado de control. Coherente con la investigación sobre la desindustrialización del Norte Global en la segunda mitad del siglo XX, encuentro que la industria de semiconductores ha estimulado tanto la formación de clases en cada nueva área donde ha comenzado la producción como ha intentado resolver los conflictos que por ello creó desplazando la producción a nuevas áreas de bajos salarios con grandes ejércitos reserva de mano de obra.Nota al pie 2 Sin embargo, también veo evidencia que sugiere estrategias de inversión frente a la mano de obra que son particulares para la industria (o, quizás, para ciertos segmentos de la fabricación de componentes electrónicos). Más específicamente, argumento que, debido a los ciclos de vida del producto excepcionalmente cortos involucrados, el capital calculó que era económico depender de la mano de obra agotada para el ensamblaje hasta que los capitalistas estuvieran seguros de que los procesos automatizados de ATP eran lo suficientemente flexibles y confiables como para justificar el riesgo de invertir el capital fijo requerido. Y aunque los fabricantes de chips eran similares a otras industrias en el sentido de que no podían simplemente realizar actos de desaparición nocturna ante el primer signo de problemas y reubicarse en cualquier rincón del globo que les agradara, el peso de envío extremadamente ligero de sus productos sí hizo más fáciles los cambios de corto aviso a los patrones geoespaciales de producción de sus empresas—y las amenazas para hacer tales cambios más plausibles.

Uno de los factores clave—quizás el factor decisivo—que determinó si el capital permanecía en su lugar y se enfrentaba al activismo laboral fue el contexto político en el que tuvo lugar ese activismo. En un caso, por ejemplo, cuando los trabajadores de producción formaron un consejo en la planta de Signetics en Setúbal, Portugal, durante la Revolución de las Tulipanes dirigida por la izquierda, la dirección resolvió que su autoridad en el taller estaba suficientemente amenazada como para emprender rápidamente la reducción de la producción, incluso aunque la compañía parecía carecer de la capacidad para atender todos sus mercados en ausencia de la planta, lo que llevó a un cuello de botella de producción a corto plazo. En Corea, por el contrario, con el estado bajo el control de una dictadura militarista que a menudo intervenía para suprimir la actividad sindical independiente, Signetics demostró estar dispuesto a llegar a compromisos corporativistas con el sindicato dominado por el estado que afirmaba representar a los trabajadores. Allí, la compañía toleró protestas laborales que fueron más allá de las acciones portuguesas en lo que respecta a frenar temporalmente la producción en la planta. Como veremos, estas protestas en 1968 y, especialmente, una en 1977, estaban bien sincronizadas, pero finalmente, la planta permaneció operativa porque la dirección confiaba en que el estado coreano podía ser confiado para restablecer el control si las cosas se escalaban.

Como evaluación de la movilidad del capital, el desempleo tecnológico y la desindustrialización, sigo a Jefferson Cowie al encontrar que «el capital incluye más que equipos, edificios, piezas y materias primas; también encarna una compleja relación social». Al buscar nuevas áreas de producción para escapar de las demandas de los trabajadores sobre el control del piso de trabajo y una mayor parte de los beneficios que esos trabajadores generan para los inversores, el capital prácticamente siempre siembra las semillas de nuevas tensiones al inscribir «una incipiente conciencia de clase» que servirá para «erosionar el mismo control social que la gestión ha ganado» mediante la reubicación de la producción.Nota al pie 3 Este efecto puede ser especialmente marcado donde la explotación es mayor y donde grandes segmentos de la fuerza laboral están expuestos por primera vez a la dura disciplina del trabajo industrial. En el caso de las plantas ATP de semiconductores, esto fue efectivamente el caso para muchos lugares. En Asia Oriental y del Sudeste, empresas como Signetics tendían a reclutar a mujeres jóvenes de regiones agrícolas no acostumbradas al trabajo asalariado; incluso en Linlithgow, Escocia, industrializado, como veremos, los ejecutivos veían la mayor fuente de trabajadores potenciales en el «gran reservorio de amas de casa» de la zona.Nota al pie 4

Por su parte, académicos como Beverly Silver han demostrado no solo que la fuga de capitales ha sido una característica básica del capitalismo —lo que David Harvey llamó un «solución espacial» a la inquietud laboral y las crisis periódicas de rentabilidad— sino que los capitalistas reconocen que dicha solución es siempre temporal; que debe combinarse con cambios significativos en el proceso para evitar nuevas crisis (lo que Silver llama la «solución tecnológica u organizativa»); y que un retorno confiable depende finalmente de trasladar la inversión hacia nuevos productos (la «solución de producto»).Nota al pie 5 Variaciones más recientes sobre este tema incluyen el examen de Matthew Myers de una huelga en 1974 en la planta del fabricante de máquinas de escribir de East Midlands que había pasado recientemente a propiedad estadounidense. Allí, encuentra que el cierre de la fábrica meses después de la huelga fue un resultado directo de la inquietud allí, en lugar de la obsolescencia de las máquinas de escribir manuales.Nota al pie 6 En al menos uno de los casos examinados en este artículo, también —el de Escocia— Signetics justificó el cierre de la planta señalando su incapacidad para producir los últimos circuitos integrados, aunque una reciente campaña de organización por un sindicato relativamente combativo es la explicación mucho más plausible. Y la inminente amenaza de procesos de ensamblaje automatizados se utilizó consistentemente como herramienta para disciplinar a su fuerza laboral mundial. Parte de lo que distingue a los semiconductores de las industrias del siglo XIX y XX exploradas por estos y otros académicos es el algo comprimido cronograma en el que tuvieron lugar estos eventos. A diferencia de las ruinas oxidadas abandonadas por el capital a finales del siglo XX en el Norte Global, cuyas vidas posteriores posindustriales se han convertido en un pilar de la literatura sobre la desindustrialización, las comunidades industriales en cuestión aquí apenas tuvieron tiempo para desarrollarse antes de que el capital retirara sus estacas.

Existe una historiografía robusta sobre el trabajo y el imperio estadounidense, incluida una serie de investigaciones que cobraron impulso con el nuevo milenio y se centraron en el periodo de la Guerra Fría. Esta investigación ha cubierto un amplio terreno, incluyendo las formas en que los movimientos obreros constituyeron un grupo de interés central en los movimientos de liberación nacional, el papel de la Federación Americana del Trabajo y el Congreso de Organizaciones Industriales (AFL-CIO) en la subversión de sindicatos genuinos e independientes en otros países, y las implicaciones para los trabajadores que laboran en espacios liminales fuera del alcance legal de sus gobiernos nacionales o de los Estados Unidos.Nota al pie 7 Espero contribuir a esta investigación, de cualquier manera modesta que sea, ilustrando cómo la capacidad de los estados para vigilar los movimientos obreros independientes fue una de las consideraciones clave para la industria de los semiconductores al determinar dónde invertir capital. El estudio de caso sobre la planta de Signetics en Tailandia, en particular—donde parece que la dirección de Signetics dio pasos serios para cerrar el negocio simplemente porque los trabajadores pedían una elección sindical en el contexto de reformas laborales moderadas—muestra cuán volubles podían ser estas empresas si percibían que los cambios políticos podían significar devolver a los trabajadores un cierto grado de control.

Relacionado con esto, los historiadores de la tecnología han destacado el papel del estado durante la Guerra Fría en la configuración de Silicon Valley y de las industrias de alta tecnología como la informática en general, desde la investigación y el desarrollo financiados por el estado hasta el discurso militarizado y jerárquico centrado en prioridades estatales como el mando y el control.Nota al pie 8 Sin embargo, en gran medida han ignorado una conexión más sutil de la Guerra Fría: la dependencia de la industria de los semiconductores—tan central para el desarrollo de la región que Silicon Valley lleva el nombre del sustrato principal sobre el cual se fabrican los circuitos integrados (así como diodos y transistores discretos)—en la alianza de Estados Unidos con dictaduras derechistas que podían mantener a raya a los sindicatos en nombre de la lucha contra el comunismo.

Comienzo el artículo ofreciendo una explicación de cómo los fabricantes de dispositivos semiconductores llegaron a depender tan intensamente de procesos ATP (ensamblaje, prueba y embalado) en el extranjero. Los fabricantes han insistido en un control estricto sobre el proceso laboral desde los inicios de la industria; un problema que fue aún más agudo en la producción de circuitos integrados (CI), a la cual Signetics se estableció para centrarse, que en la fabricación de transistores discretos. Una lógica de mercado que exigía empaquetar cada vez más componentes en un CI sin un aumento proporcional de los precios también requería que las empresas realizaran cambios constantes en el proceso e invirtieran sumas crecientes de capital en sus instalaciones de fabricación de obleas, de tal manera que la automatización en la fabricación de chips se convirtió, más o menos, en una necesidad tecnológica. Sin embargo, la misma lógica también implicaba ciclos de vida del producto excepcionalmente cortos, lo que hacía impráctica la automatización de los procesos más intensivos en mano de obra (ATP). Por lo tanto, la industria semiconductora dependió durante mucho tiempo de lo que un ejecutivo llamó «automatización de avión a reacción», es decir, aprovechar las leyes arancelarias favorables y el peso ligero de los dispositivos semiconductores para trasladar estos procesos a zonas donde los fabricantes de chips podrían encontrar grandes reservas de mano de obra que pudieran pagar significativamente menos y sobre las cuales pudieran ejercer un control significativamente mayor. En la siguiente sección, paso a los estudios de caso, examinando plantas en Escocia, Tailandia y Portugal. En estos primeros estudios, indago en lo que sucedió cuando los trabajadores lograron obtener una medida de control independiente ante cambios políticos de magnitudes variables. Encuentro que la administración respondió rápidamente y drásticamente cuando percibía que sus prerrogativas se enfrentaban incluso a un desafío relativamente moderado. La cuestión del control parece haber tomado precedence sobre las consideraciones de mantener una cadena de suministro cohesiva, al menos a corto plazo. En una tercera sección, examino un cuarto estudio de caso, el de la planta de Signetics en Corea, donde los trabajadores estaban representados por un sindicato cuya afiliada nacional estaba tan estrechamente vinculada al estado que se decía que los servicios de seguridad jugaron un papel en la selección de su liderazgo. No obstante, los trabajadores aprovecharon la dependencia de la administración sobre la capacidad de Signetics Korea para realizar dos acciones laborales importantes: una en 1968 y otra en 1977. Estas acciones plantean la pregunta de por qué Signetics no se retiró finalmente de Corea después de atravesar la tormenta. Argumento que las pruebas disponibles, aunque escasas, sugieren que las condiciones políticas en Corea jugaron un papel importante. Finalmente, concluyo con algunas impresiones generales.

«Automatización de avión a reacción» y el «ethos del control»

Signetics se estableció en 1961, uno de muchos desprendimientos de Fairchild Semiconductor. Fairchild, que operaba por menos de cuatro años, había sido el escenario de varias innovaciones procesales y de producto momentosas, a saber: el primer transistor comercial basado en silicio (el germanio había sido el material de sustrato elegido hasta ese momento); el llamado proceso planar —esencialmente, una innovación de fabricación que aislaba las uniones eléctricas de los transistores (y diodos) bajo una capa de dióxido de silicio crecida sobre el dispositivo, lo cual se consideraba que mejoraba enormemente la fiabilidad del componente y eliminaba la necesidad de conectar manualmente componentes en dispositivos integrados; y, como consecuencia directa del proceso planar, el primer CI comercialmente viable, que reunía múltiples componentes en una sola pieza de silicio.Nota al pie 9 La promesa de estos «microchips», como llegaron a conocerse, era que si los ingenieros podían encontrar formas de empaquetar en ellos mayores números de transistores —componentes que reemplazaron a las válvulas de vacío como interruptores electrónicos y amplificadores de señal, pero en un paquete más pequeño y con menores requisitos de potencia—, habrían creado la base para dispositivos capaces de realizar operaciones lógicas cada vez más sofisticadas en contextos como la computación digital. (También eran posibles los CI analógicos —de hecho, se producían— y tenían numerosos usos potenciales importantes, pero planteaban problemas de diseño especiales que impedían el tipo de crecimiento exponencial en la complejidad por el cual los CI digitales se hicieron conocidos.)

Los fundadores de Signetics decidieron que su nueva empresa debía producir exclusivamente circuitos integrados, convirtiéndose en la primera firma en hacerlo. (Como ha documentado Christophe Lécuyer, Signetics determinó al principio, incluso con más audacia, producir chips personalizados en lugar de circuitos integrados estándar y comercializados masivamente, aunque pronto tuvo que retroceder de esta postura —un error estratégico que obligó a los líderes de la empresa a recurrir finalmente a Corning Glass Works en 1962 para rescatar la compañía mediante una inyección de capital a cambio de un interés controlador.)Nota al pie 10 Si bien la concentración de recursos de la empresa en chips avanzados durante las décadas de 1960 y 1970 permitió a Signetics comercializar varios productos altamente innovadores, como su chip temporizador NE555, ampliamente copiado,Nota al pie 11 también creó desafíos que finalmente obstaculizaron la posición competitiva de la empresa durante años por venir. Signetics se había centrado tan intensamente en ofrecer la última tecnología que, cuando se abrieron nuevos mercados comerciales para los circuitos integrados y el panorama de financiación militar comenzó a cambiar con las medidas del Secretario de Defensa Robert McNamara para eliminar lucrativos contratos con costo más porcentaje, la empresa no estaba preparada para competir en precios.Nota al pie 12

En 1964, Fairchild atacó la posición de Signetics con la introducción de una nueva familia de chips de lógica diodo-transistor, comparables en capacidad a los microcircuitos más avanzados de Signetics —pero a menos de la mitad del precio. Esta dura lección temprana de que el liderazgo tecnológico en el campo apenas aseguraba retornos estables, combinado con el ritmo vertiginoso con el que los ingenieros podían diseñar chips cada vez más complejos, significaba que serían necesarias constantes cambios de proceso para mantenerse competitivos en costos con otros fabricantes de chips. Una empresa como Motorola no sentía exactamente la misma presión. El brazo de semiconductores de esa compañía, entonces mejor conocido por sus radios bidireccionales, había establecido su sede en el área de Phoenix en la década de 1950. Durante la fiebre de los circuitos integrados de la década de 1960, Motorola mostró poco interés en producir los últimos y mejores chips. En cambio, prefería dominar formas de reducir los costos de producción de sus dispositivos discretos (especialmente transistores), ofreciendo productos que esencialmente habían estado en el mercado durante varios años, pero orientados a una mayor fiabilidad y vendidos a precios considerablemente más bajos que sus competidores. Esta orientación hacia la producción, en contraste con la de los principales fabricantes de chips, como Signetics, permitió una estabilidad mucho mayor.Nota al pie 13 Aunque eventualmente comenzó a producir diversas líneas de chips avanzados, Motorola utilizó esta misma fórmula básica para mantener una posición líder en la industria durante décadas (frecuentemente, segundo en cuota de mercado entre los productores estadounidenses, solo superado por Texas Instruments con sede en Dallas).Nota al pie 14

Signetics pudo haber sufrido graves consecuencias financieras durante unos años, pero las presiones competitivas enfrentadas por los productores de microchips avanzados no eran exclusivas de esa empresa. Por un lado, el ritmo del cambio era frenético. Esto se representó mejor con la Ley de Moore, nombrada en honor al cofundador de Fairchild e Intel, quien pronosticó correctamente en 1965 que el número de transistores que pueden integrarse de manera rentable en un chip se duplicará aproximadamente cada año (aunque el ritmo de crecimiento ha disminuido algo, primero a dieciocho meses y luego a dos años), lo que conduce a un crecimiento exponencial en la velocidad de procesamiento y el número de funciones.Nota al pie 15 Sin embargo, rentablemente es el término clave aquí. La integración en una escala cada vez mayor ha implicado necesariamente un crecimiento aproximadamente correlacionado en los gastos de los procesos de fabricación de ICs en la etapa frontal (en contraste con la "etapa trasera", intensiva en mano de obra para ATP), que han sido intensivos en capital desde el principio. Una importante consecuencia de la Ley de Moore, a veces llamada Segunda Ley de Moore, proyectó que el costo de una instalación de fábrica de obleas se duplica aproximadamente cada cuatro años.Nota al pie 16 Mientras que prevalecieran condiciones de mercado más o menos ideales y las empresas tuvieran acceso a suficiente capital para reinvertir en equipos de producción avanzados, teóricamente el avance de la Ley de Moore podría continuar hasta que los diseñadores de chips se quedaran sin espacio físico para mapear transistores de manera fiable. El grado en que las proyecciones iniciales de Moore (que solo cubrían diez años) se han cumplido en gran medida ha llevado a un rico diálogo en la literatura histórica sobre exactamente qué impulsa la "ley".Nota al pie 17 Paul Ceruzzi ha argumentado convincentemente que, cualesquiera sean las causas exactas, parece haber una "lógica interna" en funcionamiento que los estudiosos deberían ignorar bajo su propio riesgo (aunque tuvo cuidado de evitar recurrir al determinismo tecnológico simple, la bête noire de los historiadores de la tecnología de casi todas las tendencias).Nota al pie 18 Y sin embargo, incluso Silicon Valley reconoció que el camino que las empresas tomaron para mantenerse al día con la Ley de Moore era extremadamente arriesgado. Un entorno en el que las empresas parecían ponerse al día tecnológicamente entre sí, solo para involucrarse en guerras de precios destructivas, fue uno de los factores entre varios que contribuyeron a un mercado inestable, y la industria de semiconductores enfrentó recesiones severas aproximadamente cada cinco a siete años entre finales de la década de 1960 y mediados de la década de 1980, después de lo cual siguió una gran ola de fusiones y adquisiciones. Robert Noyce, otro cofundador tanto de Fairchild como de Intel y una voz líder en la industria de semiconductores, predijo en 1977 que "una miniaturización adicional es menos probable que esté limitada por las leyes de la física que por las leyes de la economía".Nota al pie 19

Este entorno excepcionalmente competitivo exigía una disciplina estricta sobre la producción, o lo que un ingeniero supervisor llamó «etos de control», que estuvo presente desde los primeros días de la fabricación de circuitos integrados. Según Eugene Kleiner, cofundador de Fairchild Semiconductor, a principios de la década de 1960, «casi teníamos uno o dos doctores en filosofía observando a una chica hacer algo». Los gerentes «prescribían los pasos exactos» y debían advertir a las personas que «no debían usar el sentido común». «En la fabricación de semiconductores … la disciplina para seguir prescripciones exactas es importante», dijo, «… porque puedes empezar fabricando mil y terminar con diez dispositivos buenos y no sabes realmente por qué los demás no son buenos»Nota al pie 20. Las empresas se obsesionaron con mejorar estos «rendimientos», su término para la proporción de dispositivos vendibles producidos en un lote. Durante esos primeros días, los rendimientos eran generalmente tan abysmal que algunos tecnólogos cuestionaban si los circuitos integrados eran financieramente viables.Nota al pie 21 Como sugerían los comentarios de Kleiner, en este entorno, cualquier variación por parte de un operador individual que no fuera vigilado de cerca podría impedir a los ingenieros rastrear la fuente de las pérdidas.

Antes de mucho, los fabricantes de chips introdujeron cambios en el proceso que mejoraron drásticamente los rendimientos. (Un contribuyente principal fue la decisión de equipar los entornos de producción con sistemas de ventilación complejos y vestir a los trabajadores con equipo de pies a cabeza destinado a evitar que la materia particulada estropeara los dispositivos, es decir, la construcción de modernas «salas limpias».) No obstante, alguna pérdida de rendimiento era inevitable, y las empresas de semiconductores instaron a los trabajadores a considerar cada dispositivo defectuoso que pasaba por la línea como una amenaza para la posición competitiva de la empresa. Jay Last, cofundador de Fairchild y luego ejecutivo en Amelco Semiconductor, comentó en 1965 sobre la fabricación de circuitos integrados que «los elementos de costo son casi todos el trabajo y la pérdida de rendimiento»Nota al pie 22.

El ethos de control explica la actitud algo malentendida del Valle del Silicio en general, y de la industria de los semiconductores en particular, hacia los sindicatos. Si bien es cierto que en la abrumadora mayoría de los casos, la dirección veía el espectro de la representación sindical incluso por parte de organizaciones de trabajadores relativamente conservadoras como una amenaza, los ejecutivos se parecían a sus contrapartes en otras industrias al ver a los sindicatos de manera oportunista. Si los sindicatos podían ser domados a su gusto, mientras estabilizaban la rotación, ayudaban a racionalizar la estructura salarial y canalizaban el descontento de los trabajadores hacia un procedimiento restrictivo de quejas, la dirección podía ver su camino para tolerar la presencia del sindicato. Por otro lado, los esfuerzos organizativos de sindicatos que buscaban alcanzar cualquier medida de control en el piso de producción requerían vencer a cualquier costo. Charles E. Sporck, el antiguo CEO de National Semiconductor, había comenzado su carrera como ingeniero de fabricación en las plantas de turbinas de vapor y condensadores de General Electric (GE). Ambas plantas estaban representadas por los Trabajadores Eléctricos, Radio y Maquinaria de América (UE), un sindicato disidente de izquierda con reputación de militancia en el piso de producción, y Sporck citó en múltiples ocasiones el control del sindicato sobre la producción como lo que motivó su propia decisión de dejar GE y tomar un trabajo en Fairchild en California. Sporck se quejó de que en la planta de turbinas de vapor, el

delegado sindical podía entrar y apagar la energía principal y simplemente cerrar todo el lugar y entrar en discusiones. Quiero decir, era un entorno completamente diferente [comparado con la industria de los semiconductores del último siglo]. Ahora, puedes imaginar a alguien apagando la energía en una instalación de fabricación de obleas de semiconductor.

Y Sporck claramente no estaba solo al considerar que el control sobre la producción era el factor motivador clave para mantener a los sindicatos fuera. Un informe de la Comisión Federal de Comercio publicado en 1977 concluyó que el éxito de la industria se debía a que la «facilidad para iniciar, terminar o cambiar nuevos proyectos puede … explicarse en parte por el hecho de que muchas de las empresas de semiconductores no han sido sindicalizadas y carecen de las rigideces incorporadas a las reglas laborales de muchos contratos sindicales», una opinión respaldada por «un número de ejecutivos de la industria de los semiconductores»Nota al pie 23. La necesidad de imponer disciplina solo se volvió más aguda con la intensificación de la competencia japonesa a partir de la década de 1970, y Christophe Lécuyer ha argumentado que el éxito de Intel en la segunda mitad de la década de 1980 para mejorar el control de calidad y superar a las empresas japonesas se debió en parte a la capacidad de la gerencia de imponer una disciplina estricta en la línea sin objeciones por parte de los sindicatos.Nota al pie 24

Sin embargo, si el control sobre la mano de obra en la producción frontal siguió siendo una prioridad mayor para las empresas de semiconductores a lo largo de la década de 1980 y más allá, al menos era cierto que el equipo automatizado necesario para fabricar chips más complejos reduciría la dependencia de las empresas de los operarios de la línea frontal para mantener funcionando la línea. En las partes más intensivas en mano de obra del proceso de producción, es decir, ATP, empresas como Signetics no podían confiar en ninguna solución tecnológica similar para mejorar la productividad y mantenerse competitivas.

Teóricamente era posible automatizar procesos intensivos en mano de obra como fijar el chip a un sustrato y luego pasar los conexiones eléctricas («die attach» y «wire bonding», respectivamente) tan pronto como en la década de 1950 con el surgimiento del mecanizado por control numérico computarizado, y sin embargo los primeros automáticos para cableado no entraron realmente en uso generalizado hasta bien entrada la década de 1980. La gerencia veía como advertencias a empresas como Philco, que fue expulsada del negocio de los semiconductores en la década de 1950 después de invertir en equipo costoso para automatizar la producción de su transistor de barrera superficial patentado, solo para ver que ese equipo se volvió obsoleto sin esperanza tras solo unos pocos años, y varios competidores japoneses automatizaron la producción posterior a principios de la década de 1970 y como resultado no pudieron mantener sus productos competitivos en costos durante años.Nota al pie 25. Mientras que algunas empresas persiguieron la automatización de ciertos pasos discretos con aplicabilidad potencialmente universal (o, por lo menos, flexible), a principios de la década de 1960, los fabricantes de chips no consideraban la automatización a gran escala de ATP como una posibilidad seria. David James, un ejecutivo y cofundador de Signetics, expuso el razonamiento en un artículo de 1962. Asumiendo como el objetivo ideal de toda ingeniería de fabricación, independientemente de la industria, «un control más estricto sobre cada paso», de modo que «las máquinas puedan tomar las decisiones y realizar las manipulaciones sin ayuda humana donde sea posible», James, en las páginas de una revista comercial, advirtió a sus colegas ingenieros de fabricación con una importante salvedad. «Independientemente de la eficiencia de la automatización», escribió, «solo es viable si el proceso puede mantenerse fijo lo suficiente para no volver obsoleto el equipo costoso antes de que se haya pagado por sí mismo». En el caso del ensamblaje de semiconductores, continuó James, «la mecanización completa sería costosa y de eficiencia dudosa». No obstante, él y sus colegas ciertamente veían la necesidad de seguir reduciendo costos y manteniendo un control estricto sobre los pasos individuales, señalando que «es la única verdadera operación de línea en la fabricación de circuitos integrados»Nota al pie 26. Complicando el problema, como hemos visto, estaba el hecho de que cada vez se necesitarían sumas más grandes de capital para invertir en la parte frontal. Si, de acuerdo con la Ley de Moore, los fabricantes de chips necesitaban ofrecer un poder de procesamiento mejorado sin un aumento correspondiente en los precios (o el mismo poder de procesamiento a precios más bajos) en intervalos cortos y regulares, esto claramente requería mantener bajo los costos en otras partes de la operación.

Abundantemente, la solución de los fabricantes de semiconductores a este problema fue trasladar sus procesos intensivos en mano de obra a zonas de bajos salarios. Sporck, quien era director de fabricación en Fairchild hasta finales de la década de 1960, puso el balón en juego estableciendo una planta en Hong Kong en 1963, complementada, alrededor del mismo tiempo, por plantas en South Portland, Maine, y en la reserva de la Nación Navajo en Shiprock, Nuevo México.Nota al pie 27 Dentro de unos años, había construido instalaciones adicionales en Corea del Sur y México. Los competidores de Fairchild siguieron el ejemplo poco después.Nota al pie 28 Fue un fenómeno que Wilf Corrigan de Fairchild describió acertadamente como «automatización de avión a reacción»:

La estrategia de fabricación iniciada por Charlie Spork [sic] en Fairchild a principios de los sesenta podría describirse como automatización de avión a reacción: volabas chips desde San Francisco al Extremo Oriente, donde, por ocho centavos la hora, ensamblaban el producto y lo enviaban de vuelta en una semana. Estábamos haciendo una forma de arbitraje. Dado que estábamos accediendo a un ahorro de costos laborales de veinte a uno, no teníamos que preocuparnos por la automatización. Ciertamente, las empresas del Valle del Silicio no eran líderes en automatización. El uso de mano de obra del Extremo Oriente significaba que, a medida que evolucionaban los productos, no teníamos que preocuparnos por los costos de reequipamiento, un factor importante cuando los productos cambian rápidamente.Nota al pie 29

En otras palabras, mantener el complejo de producción internacional económico significaba mantener a la mano de obra internacional explotada más productiva que la automatización.

Para mediados de la década de 1970, los fabricantes estadounidenses de dispositivos semiconductores utilizaban una compleja división internacional del trabajo que era bastante excepcional para su época. Numerosas otras industrias tenían extensas plantas extranjeras, pero las operaciones extranjeras estaban típicamente diseñadas para pasar por debajo de las barreras arancelarias o facilitar la distribución a mercados de exportación, o bien estaban lo suficientemente cerca de las fronteras estadounidenses como para permitir el transporte terrestre. Si bien algunos elementos de las operaciones extranjeras de los fabricantes de chips estaban diseñados para acceder a mercados extranjeros, particularmente sus plantas de fabricación de obleas en Europa, las empresas semiconductoras también enviaban enormes cantidades de componentes fabricados en Estados Unidos al extranjero (típicamente, aunque no exclusivamente, a Asia Oriental y del Sudeste), solo para absorberlos nuevamente en los Estados Unidos para su venta doméstica. Incluso empresas con un volumen de ventas bastante modesto (tan poco como 3 millones de dólares) externalizaron sus procesos más intensivos en mano de obra. Parte de lo que hizo factible este esquema fue el artículo 807.00 del arancel, que permitía a las empresas reimportar sus propios bienes y pagar derechos solo sobre la parte del valor agregado en el extranjero. Según cálculos del Departamento de Comercio de Estados Unidos, la industria semiconductora representó el mayor valor de importaciones libres de derechos bajo el artículo 807.00 (véase Tabla 1) en 1970 y 1972, y la tercera en valor total. La industria automotriz fue primera en valor total por un margen muy cómodo, pero además del tamaño agregado mucho mayor de la industria, la mayoría de sus reimportaciones provenían de dentro de América del Norte (particularmente México); no habría sido económico arrastrar piezas de automóviles a través de medio mundo, emplear trabajadores asiáticos para ensamblarlas y luego ponerlas nuevamente en contenedores marítimos para un viaje de retorno transoceánico. Por el contrario, los componentes electrónicos eran lo suficientemente ligeros como para que los fabricantes de chips ni siquiera tuvieran que preocuparse por los retrasos en la producción debido a los largos tiempos de envío; la mayoría optó por transportarlos de ida y vuelta en avión.Nota al pie 30

Tabla 1.

Importaciones de Comodidades Principales a Estados Unidos bajo el Artículo Arancelario 807.00

Tabla 1 Descripción larga

Los grupos de mercancías se listan con cinco columnas: Total 1970, Exento de aranceles 1970, Sujeto a arancel 1970, Exento de aranceles 1972 y Total 1972. Los semiconductores y sus partes muestran un total de 126,758 en 1970, con 74,792 exentos de arancel y 51,966 sujetos a arancel, y 74,976 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 161,560. Las máquinas de oficina y sus partes listan un total de 137,890 en 1970, con 61,612 exentos de arancel y 76,278 sujetos a arancel, y 124,347 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 251,034. Las memorias electrónicas listan un total de 42,429 en 1970, con 28,596 exentos de arancel y 13,833 sujetos a arancel, y 41,759 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 61,231. Los aparatos de televisión y sus partes listan un total de 57,180 en 1970, con 28,106 exentos de arancel y 29,074 sujetos a arancel, y 56,841 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 128,068. Los productos textiles, total listan un total de 43,039 en 1970, con 27,820 exentos de arancel y 15,219 sujetos a arancel, y 55,077 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 86,774; la ropa de vestir y accesorios listan un total de 42,266 en 1970, con 27,512 exentos de arancel y 14,754 sujetos a arancel, y 53,658 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 84,780; otros productos textiles listan un total de 773 en 1970, con 308 exentos de arancel y 465 sujetos a arancel, y 1,419 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 1,994. Los receptores de televisión listan un total de 56,069 en 1970, con 19,677 exentos de arancel y 36,392 sujetos a arancel, y 30,350 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 144,234; los aparatos de radio y sus partes listan un total de 58,141 en 1970, con 16,478 exentos de arancel y 41,663 sujetos a arancel, y 16,649 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 80,349. Los motores de combustión interna, no pistón listan un total de 34,927 en 1970, con 15,561 exentos de arancel y 19,366 sujetos a arancel, y 16,441 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 152,669. Los juguetes, muñecas y modelos listan un total de 38,521 en 1970, con 15,252 exentos de arancel y 23,269 sujetos a arancel, y 11,622 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 35,807; los instrumentos científicos listan un total de 21,334 en 1970, con 11,597 exentos de arancel y 9,737 sujetos a arancel, y 7,120 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 16,731; los aviones, no militares listan un total de 33,725 en 1970, con 5,107 exentos de arancel y 28,618 sujetos a arancel, y 7,212 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 43,858; las máquinas de coser, tipos domésticas listan un total de 22,180 en 1970, con 1,663 exentos de arancel y 20,517 sujetos a arancel, y 251 exentos de arancel en 1972 con un total de 1972 de 30,603.

Nota: A principios de la década de 1970, la industria de los semiconductores era líder en el deslocalización de la producción, particularmente hacia lugares lejanos.

Fuente: Materiales de fondo sobre artículos ensamblados y fabricados en el extranjero, ítems 806.30 y 807.00 de los Aranceles Aduaneros de los Estados Unidos: Audiencia ante el Subcomité de Comercio del Comité de Medios y Finanzas, Cámara de Representantes de los Estados Unidos, Novena cuadragésima Congreso, segundo período (1976), 86.

¿Por qué los fabricantes de chips optaron por distribuir la producción en múltiples continentes? Los observadores, entonces y ahora, siempre han destacado el trabajo de bajos salarios, que fue típicamente la razón que los propios capitalistas de semiconductores ofrecían.Nota al pie 31 Esto fue claramente un elemento clave. A finales de la década de 1960, mientras la internacionalización de la producción de semiconductores se expandía más allá de algunas plantas, los salarios de los trabajadores de producción eran de aproximadamente diez centavos por dólar en Hong Kong y Corea en comparación con sus contrapartes estadounidenses, nueve centavos por dólar en Singapur y ocho centavos por dólar en Taiwán. A medida que avanzaba la década de 1970 y los salarios aumentaban en Singapur y Hong Kong de alto crecimiento, los capitalistas de semiconductores extendieron sus apuestas entre las zonas de menores salarios del sudeste asiático, como Malasia (diez centavos por dólar en 1975), Filipinas (seis centavos), Tailandia (cinco centavos) e Indonesia (cinco centavos) (véase Tabla 2). Otro factor importante al decidir dónde invertir en plantas intensivas en mano de obra fue la infraestructura. ¿Cuál sería el tiempo y el gasto necesarios para conectarse, digamos, a la red eléctrica y al suministro de agua? Dado que los trabajadores a menudo serían atraídos desde la periferia rural, ¿había suficiente vivienda en la ciudad o pueblo objetivo para que cientos de trabajadores se mudaran allí? ¿Qué tan cerca podrían ubicarse de la planta propuesta y qué sistemas de transporte estaban disponibles para que utilizaran para viajar al trabajo y de regreso? ¿Con qué facilidad podían los gerentes de plantas extranjeras comunicarse con la sede corporativa en Estados Unidos?Nota al pie 32

Tabla 2.

Compensación Horaria Relativa de Trabajadores de Producción Electrónica, Países del Sudeste Asiático Seleccionados (EE. UU. = 100)

Tabla 2 Descripción larga

La compensación horaria relativa se lista por país para trabajadores de producción electrónica en 1969, 1975 y 1985, con valores mostrados como un índice donde los Estados Unidos son 100. Hong Kong es 10 en 1969, 12 en 1975 y 16 en 1985. Indonesia no tiene valor en 1969, luego 5 en 1975 y 4 en 1985. Corea es 10 en 1969, 7 en 1975 y 14 en 1985. Malasia no tiene valor en 1969, luego 9 en 1975 y 10 en 1985. Filipinas no tiene valor en 1969, luego 6 en 1975 y 8 en 1985. Singapur es 9 en 1969, 12 en 1975 y 19 en 1985. Taiwán es 8 en 1969, 7 en 1975 y 16 en 1985. Tailandia no tiene valor en 1969, luego 5 en 1975 y 5 en 1985.

Nota: Para principios de la década de 1970, la industria de semiconductores era líder en la deslocalización de la producción, particularmente a lugares distantes.

Fuente: Allen J. Scott, The Semiconductor Industry in South-East Asia: Organization, Location and the International Division of Labor, Working Paper Series – 101 (Los Angeles: Institute of Industrial Relations, 1986), 50.

Aunque los salarios y la infraestructura han sido importantes (sobre lo cual, véase más abajo), sin embargo, los ejecutivos de semiconductores han entendido que no pueden examinarse aisladamente de la productividad. Como ilustran los estudios de caso a continuación, las demandas salariales por sí solas no provocaron pánico entre los ejecutivos de Signetics. Lo que sí —de hecho, lo que generalmente era suficiente para causarles que exploraran seriamente una estrategia de salida— fueron amenazas genuinas a su control sobre el piso de la planta. Vale la pena tener en cuenta también que los casos de disturbios laborales que examinaremos ofrecen una impresión de la administración apagando incendios locales, pero pensar solo en los trabajadores directamente afectados sería un error. La búsqueda de los fabricantes de chips por el control fue total, extendiéndose a los trabajadores de sus grandes fábricas de obleas en el norte de California, y la capacidad de disciplinar a la mano de obra en un lugar tenía lecciones para toda la fuerza laboral global.

Amenazas al control de la gestión: Escocia, Tailandia y Portugal

La gestión de semiconductores examinó tanto las infraestructuras físicas como sociales como una forma de determinar cómo podrían sacar el máximo provecho a los trabajadores al menor costo posible, así como si existía un suministro suficiente de personas con educación técnica que pudieran ser reclutadas para gestionar esa masa de trabajadores de producción. En este sentido, los gerentes consultaron sobre la viabilidad de recurrir a una reserva de mano de obra de bajo salario y el carácter de dicha mano de obra. Cuando Don Liddie, el ejecutivo de Signetics con larga trayectoria que entonces servía como jefe de operaciones internacionales, buscaba ubicar una nueva planta para servir al mercado europeo (inicialmente para realizar funciones de backend y luego expandirse a la fabricación de obleas para algunos de los chips más simples de la empresa), rechazó Irlanda del Norte debido a su “bajo índice de desempleo femenino” y “falta de un suministro demostrado y capacidad para atraer personal electrónico, técnico y profesional.”Nota al pie 33

Por el contrario, Liddie finalmente se estableció en Linlithgow, Escocia, en parte debido a lo que él percibía como su “buen clima laboral.” “Aunque el nivel de desempleo femenino es bajo,” razonó, “también lo es el nivel de empleo, indicando un reservorio de amas de casa.” Esto es una indicación tan clara como se puede encontrar de que, incluso en esta región abrumadoramente blanca, Signetics eligió su ubicación basándose en una idea muy específica del tipo de operario que quería contratar. La concepción de la gerencia de una “ama de casa,” con poca adhesión a largo plazo a su trabajo y no acostumbrada al empleo industrial extensivo, quizás trabajando para ganar algo de dinero extra para gastar, y a quien la empresa podría justificar pagar salarios más bajos presumiendo que los trabajadores estaban casados con un esposo proveedor de pan, por supuesto, tiene una historia muy larga en el capitalismo industrial.Nota al pie 34 Y como David James le contó a Christophe Lécuyer muchos años después, regresando a los primeros días de Fairchild, cuando toda la producción estaba integrada en una sola planta del Valle del Silicio, para llenar puestos para ensambladores, la gerencia reclutó “principalmente amas de casa.”Nota al pie 35 Liddie apresuró a añadir que la “filosofía general en Escocia Central Oriental nos lleva a creer que tendremos la oportunidad de operar sin un sindicato.”Nota al pie 36 Esta última consideración resultó ser una mala apuesta. Dentro de dos años, el suplente de Liddie lamentaba el hecho de que “el pueblo británico básicamente no puede concebir ninguna otra forma de comunicarse con ‘la empresa’ además a través de un sindicato laboral formal,” y recomendando que se invitara a un sindicato conservador para evitar un intento de organización por parte de uno más militante.Nota al pie 37

Liddie no lo mencionó en ese momento, pero el telón de fondo político era aquí muy relevante, pues justo cuando envió su memorando de diciembre de 1970, se presentaba en el Parlamento un ampliamente publicitado proyecto de ley sobre relaciones laborales, respaldado por el nuevo gobierno conservador de Edward Heath. Los Tories habían campaña con frenar a los sindicatos y reducir las disputas industriales mediante la imposición de una mayor supervisión estatal de la negociación colectiva, requiriendo votaciones antes de las huelgas, imponiendo «períodos de enfriamiento» y debilitando los acuerdos de seguridad sindical. Lo más controvertido de todo era una disposición del proyecto de ley que establecía un proceso mediante el cual los sindicatos estaban obligados a registrarse con el gobierno o enfrentar la incautación de sus fondos si eran demandados por «prácticas industriales injustas», como las huelgas salvajes. En resumen, el proyecto de ley, que fue aprobado el verano siguiente como la Ley de Relaciones Industriales de 1971, buscaba socavar las inclinaciones sindicalistas del ala izquierda del movimiento laboral británico al hacer que los acuerdos de negociación colectiva fueran fuertemente vinculantes bajo la ley y ejercer presión sobre los sindicatos para que fiscalizaran el militancia. Signetics prefería encarecidamente no tener ningún sindicato, pero si era cierto que la mentalidad del trabajador británico excluía esa opción, como afirmaba la empresa, lo mejor posible era tener un sindicato en su lugar que pudiera controlar razonablemente. El sindicato que Liddie sugirió invitar, el General and Municipal Workers, estaba en la minoría de los sindicatos que inicialmente señalaron su voluntad de aceptar el nuevo orden conservador prospectivo.Nota al pie 38

Linlithgow combinaba funciones de extremo frontal y de extremo trasero, y el entorno allí era más predecible que muchas de las plantas de ensamblaje situadas en lugares más lejanos, pero los eventos allí demuestran elegantemente una contradicción central de la estrategia de las empresas de semiconductores de estratificar su división del trabajo por nacionalidad. Por un lado, en comparación con los feudos de alta tecnología en Silicon Valley, Signetics aún operaba en un entorno extranjero; tenía un control limitado sobre el mercado laboral y aún menos control sobre los desarrollos políticos. La empresa lo aprendió a la dura cuando, en lugar de firmar un trato dulce con los conservadores laborales, fue organizado por los militantes trabajadores calificados del Sindicato Amalgamado de Trabajadores de Ingeniería (AUEW)—el mismo sindicato que lideró exitosamente la resistencia a la nueva ley instando a los sindicatos no registrarse con el gobierno. Si el propósito de la nueva ley era calmar las disputas industriales, había fallado miserablemente. Menos del cinco por ciento de los miembros de los sindicatos pertenecían a la minoría de los sindicatos que eligieron registrarse, y sindicatos como el AUEW ahora llamaban huelgas que apuntaban directamente al estado. Para empeorar aún más las cosas, la Organización de Países Exportadores de Petróleo Árabes impuso un embargo petrolero a Estados Unidos y sus aliados, creando una espiral inflacionaria y forzando al gobierno a recurrir a los mineros de carbón del país—es decir, algunos de sus sindicalistas más militantes—para compensar la escasez energética.Nota al pie 39 Heath convocó unas elecciones anticipadas, que ganó Labor estrechamente, poniendo inmediatamente en peligro la ley, que fue reemplazada dentro de meses por una ley que ofrecía algunas concesiones clave a los sindicatos. Para la primavera de 1974, el AUEW había suscrito la mayoría de la tienda en Signetics, y aunque Liddie sacó a relucir el guion estándar del empleador de cuestionar la integridad de esa mayoría en sus discusiones con el sindicato, Liddie fue obligado a admitir privadamente a la alta dirección que «creemos realmente que la mayoría de nuestro pueblo quiere un sindicato». Y a pesar del típico discurso público que representaba al sindicato como una tercera parte intrusiva, reconoció que la campaña de organización resultó de una «solicitud no solicitada de algunos de nuestros empleados», en lugar de la cortejamiento de los trabajadores de Signetics por parte del AUEW.Nota al pie 40

Por otro lado, lo que dejó a los trabajadores de Linlithgow vulnerables fueron las vicisitudes de la inversión extranjera. La empresa estaba en el proceso de cambiar de un proceso de fabricación de circuitos sobre obleas de silicio de 2 pulgadas a uno de 3 pulgadas. Linlithgow estaba equipada para fabricar obleas de 2 pulgadas, y la empresa justificó el cierre alegando que «la capacidad adecuada de producción de obleas de 3[-pulgadas] en la corporación elimina la necesidad de la fabricación en Linlithgow». ¿Fue acaso una coincidencia, entonces, que la empresa estaba a punto de firmar un acuerdo con la AUEW? Teniendo en cuenta que el proceso de 3 pulgadas llevaba varios años desarrollándose, que la operación de Linlithgow —según admitió la propia empresa— había desempeñado un papel clave en el servicio del mercado europeo, y que las luchas laborales de la instalación se remontaban a lo sumo a 1970, tiene mucho más sentido concluir que la presencia de un sindicato con una reputación de agitación de stewards relativamente militante jugó un papel decisivo.Nota al pie 41

Tailandia fue otro lugar donde los trabajadores aprendieron cuán caprichoso podía ser la gestión ante el malestar obrero, y la conexión con los desarrollos políticos más amplios era aún más evidente que en Escocia. Como forma de demostrar que las preocupaciones centrales de la gestión no eran exclusivas de Signetics, haré referencia a campañas tanto en la planta tailandesa de Signetics como en la de National Semiconductor. Ambas empresas enfrentaron campañas de organización alrededor del mismo momento, pero no hay evidencia que sugiera que estuvieran conectadas de alguna manera, o incluso que supieran de los esfuerzos del otro. Por el contrario, ambas parecen haber sido expresiones espontáneas del descontento obrero en el contexto de una apertura democrática frágil y de corta duración tras la revuelta popular de octubre de 1973, que derrocó al gobierno militar de Thanom Kittikachorn.

Cuando Signetics, el caso mejor documentado, estableció operaciones de ensamblaje y pruebas en Tailandia en febrero de 1974, no había razones para esperar problemas —al menos a primera vista. La propia revuelta popular, liderada por activistas estudiantiles moderadamente reformistas, fue un asunto respetable que conscientemente excluyó a la izquierda radical. El rey Bhumibol ofreció su «apoyo tácito» a los estudiantes como forma de evitar la agitación izquierdista y tratar de gestionar el apoyo a la liberalización política. Que él «seleccionó personalmente» a un burocrata y jurista monárquico como primer ministro para supervisar el proceso de reforma constitucional señala las expectativas de la élite en un momento en que la represión parecía ser políticamente más costosa que las concesiones moderadas a los impulsos democráticos, que se estaban volviendo cada vez más difíciles de ignorar.Nota al pie 42

Pero por debajo de la superficie, había señales de una radicalización generalizada y de concienciación lideradas, al menos en parte, por la pujante clase obrera industrial. Los trabajadores, especialmente aquellos en industrias estratégicamente importantes como la textil, habían crecido cada vez más inquietos ante las condiciones inseguras, los bajos salarios y el control caprichoso y autoritario del lugar de trabajo por parte de la dirección. Según el experto en relaciones industriales Andrew Brown, entre 1972 y 1975, los trabajadores participaron en «1.000 huelgas, numerosos mítines y manifestaciones, marchas callejeras, sentadas, bloqueos de fábricas y, en un famoso incidente que involucraba a trabajadoras empleadas en la fábrica Hara Jeans, la toma de los medios de producción».Nota al pie 43 A partir de 1972, el gobierno hizo concesiones sobre la libertad de asociación de los trabajadores, hasta entonces estrictamente limitada, culminando en una ley de 1975 que codificó, por primera vez, la capacidad de los trabajadores para formar sindicatos, negociar colectivamente y participar en huelgas. Una característica distintiva fue que permitió a grupos relativamente pequeños de trabajadores (tan pocos como el quince por ciento de la fuerza laboral total) representarlos sobre alguna base compartida. Aunque esta disposición no tenía las implicaciones radicales y minoritarias que los empleadores (notablemente, Signetics) afirmaban que tenía —ya después de todo, tal característica apenas parece exótica para las democracias liberales occidentales, incluidos Estados Unidos, muchas de las cuales otorgan derechos de negociación a subconjuntos de trabajadores en una planta basándose en el oficio—, permitió a los trabajadores intentar ganar un pie antes de establecer una mayoría de empleados no exentos. Aunque la ley tenía como objetivo incrustar sindicatos en un sistema corporatista que guiaba la lucha hacia canales economistas y despolitizados, abrió suficiente espacio político para forzar el conflicto laboral al descubierto de una manera que no podría haber sido durante los períodos represivos del régimen militar. Al mismo tiempo, sin embargo, un movimiento reaccionario contrapuesto había comenzado a movilizarse y fortalecerse a lo largo de 1975. Este esencialmente reaccionario movimiento se oponía a la liberalización como una fuerza desestabilizadora que inevitablemente sería tomada por radicales, y bajo ese pretexto buscaba reimponer el orden militar.Nota al pie 44

Fue en este contexto que, en septiembre de 1975, comenzó de verdad una verdadera campaña para organizar la planta de Signetics en Bangkok. Un extenso memorándum de Don Liddie, entonces presidente de Signetics International, a su gerente general de las plantas de pruebas y ensamblaje en el extranjero, detalla con notable detalle las severas medidas de la dirección para socavar cualquier esfuerzo por conferir a los trabajadores incluso una modesta medida de gobernanza de la planta, incluida la pronta disposición de invocar la proverbial opción nuclear de cerrar la planta. Según Liddie, los problemas comenzaron cuando varios empleados de la planta asistieron a clases ofrecidas por el Departamento de Trabajo para informar a los trabajadores sobre sus derechos bajo la nueva ley. Observando correctamente que la productividad de la planta era saludable y mejoraba constantemente, los empleados aparentemente comenzaron a cuestionar por qué apenas habían visto los frutos de tales ganancias. El ejecutivo se preguntó abiertamente por qué el gobierno no había supervisado adecuadamente a estos trabajadores y culpó a los burócratas gubernamentales por poner ideas en las cabezas de los trabajadores: «El problema era que nuestros empleados que participaban en las clases del Departamento de Trabajo no fueron traídos a nuestra atención ya que eran 'estudiantes' y no representantes de Signetics. Desafortunadamente, parte de la lección del aula se centraba en la ley laboral que cubría la formación de varios comités de empleados, incluidos sindicatos y su certificación». Siete activistas recogieron fácilmente el quince por ciento requerido para formar un comité reconocido «comité» para presentar quejas y representar a los trabajadores en negociaciones de negociación colectiva. Signetics probablemente encontró especialmente amenazante el hecho de que los líderes no eran operarios de bajo nivel, sino técnicos calificados y semicalificados que creíblemente amenazaban con expandir su base. El 24 de marzo, el comité comenzó a circular peticiones en toda la planta, enviando a la dirección en una locura. Liddie pronto subió a un avión hacia Bangkok para poder implementar una estrategia de extinción de incendios en tiempo real.Nota al pie 45

El primer impulso de la administración fue retrasar el establecimiento de representación minoritaria o general para toda la planta hasta que pudieran intimidar a las personas para que dejaran de apoyar al comité. Liddie y el gerente de la planta, Tom Frampton, insistieron en supervisar una elección donde los empleados pudieran indicar su preferencia de representación del comité y su elección de liderazgo. Los activistas objetaron, señalando que tal elección contravenía la nueva Ley de Relaciones Laborales—la representación ya había sido establecida—pero la administración amenazó con cerrar inmediatamente la planta si no conseguían lo que querían. «'Detener la prueba final, sin acumulación de producción, resultando en despidos' tuvo su efecto», reportó Liddie. «La presión sobre el comité fue intensa y finalmente le dijeron [a la administración] que abandonarían sus demandas y renunciarían al comité si no tomábamos medidas contra ellos». Sin embargo, cuando los resultados de la elección salieron a la luz por la mañana del viernes 26 de marzo, quedó claramente demostrado que los empleados reprendieron rápidamente a la administración votando por el comité con «una gran mayoría», eligiendo a un grupo de diez representantes—entre ellos los siete activistas originales y «ninguno pro-administración». El comité finalmente articuló una gama bastante amplia de demandas. Estas incluían un procedimiento estructurado para quejas, aumentos salariales para igualar los incrementos en la productividad, seguridad laboral y características de seguridad, incluyendo un plan de evacuación por incendio. Otra demanda clave era aliviar la presión implacable sobre la línea que los trabajadores sentían que llevaba a una severa fatiga visual, resultado de que los trabajadores miraran a través de microscopios durante horas seguidas para unir cables y revisar defectos. Ninguna de estas demandas fue seriamente considerada. Como Liddie admitió abiertamente, «todo esta actividad era ganar tiempo. [Frampton] quería evitar que el comité contactara al Departamento de Trabajo, hasta que tuviera tiempo para desarrollar un plan»Nota al pie 46

El plan era tomar acción rápida y cruel. La administración se «convenció de que si el comité continuaba en la dirección de negociar demandas, la primera acción el lunes 29/3/76 sería despedir a 120 aprendices. Esto sería seguido por la cancelación de la prueba final y Bangkok no tendría una acumulación de producción». Como un «compromiso» bajo amenaza de pistola, los representantes del comité propusieron permitir que Frampton eligiera cinco de los diez representantes e inmediatamente acordar algunas de las demandas más modestas del comité, incluyendo contratar a una enfermera personal para atender lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo y permitir que los trabajadores escucharan música en la línea. Frampton aceptó, causando gran pesar a Liddie. La administración expresó apertura a escuchar quejas y demandas, pero bajo la condición crítica de que ningún comité pudiera «mediar» entre la administración y los trabajadores de base, ninguna de sus demandas fuera reconocida con cualquier legitimidad legal y cualquier concesión fuera otorgada únicamente basándose en la buena voluntad de la administración. En otras palabras, la administración ofreció el statu quo ante a cambio de no despedir a todos y abandonar la ciudad, es decir, control absoluto e incuestionable de la empresa sobre todos los asuntos laborales. Liddie explicó «Las opiniones de Sunnyvale [sede central en Silicon Valley] respecto a sindicatos y problemas laborales se pusieron en algunas palabras bastante fuertes y la mayoría de los tailandeses entendieron el significado sin traducción. ¡Sunnyvale no quiere ningún maldito sindicato en la planta de Bangkok!» Sin embargo, como una medida única de buena fe, todos los empleados exentos fueron solicitados a donar cincuenta baht (aproximadamente $2.50 en dólares de 1976) a un fondo para redistribución entre los empleados por hora. Para dar contexto, había cuarenta y dos empleados exentos en Signetics Thailand en ese momentoNota al pie 47. Si todos donaban y el fondo se pagaba a los 660 empleados por hora, esta donación única equivaldría a apenas más de dieciséis centavos por trabajador—y aun esta suma sería asumida por gerentes individuales en lugar de la empresa. A riesgo de una subestimación extrema, este era un precio pequeño a pagar para mantener el controlNota al pie 48

Mucho menos documentado, pero igualmente revelador, fue un esfuerzo de organización en la planta de ensamble de National en Tailandia alrededor del mismo tiempo. Aunque no está claro si los trabajadores de National alguna vez registraron un comité/sindicato, la compañía había negociado activamente con los trabajadores durante al menos varias semanas. Dada la general falta de voluntad de la gerencia para reconocer representantes independientes de los trabajadores a menos que fuera absolutamente esencial, parece probable que existiera en ese momento un sindicato funcional (aunque no necesariamente estable) que creíblemente afirmaba representar a la mayoría de los trabajadores no exentos. Los trabajadores exigían un "aumento salarial de 500 baht [mensual] [$25 en dólares de 1976], una contribución del cinco por ciento de la empresa al fondo de jubilación y dos meses de salario como bono anual". La gerencia contrarrestó con un aumento de noventa baht y rechazó todas las demás demandas, lo que llevó a un impasse. El 21 de mayo, los 3.700 trabajadores por hora detuvieron sus herramientas y se involucraron en una huelga que duró al menos cuatro meses.Nota al pie 49 A finales de septiembre, Sporck informó a los accionistas que la instalación de Bangkok se cerraría completamente y las operaciones serían transferidas a dos otras plantas en Asia Oriental.Nota al pie 50 Sin embargo, menos de dos semanas después, un sangriento golpe de estado devolvió al poder a los herederos ideológicos de los militares realistas que habían dominado la política tailandesa desde finales de la década de 1940. El nuevo gobierno de Thanin Kraiwichian "prohibió las huelgas, prohibió las reuniones sindicales, desregistró algunos sindicatos y persiguió a aquellos activistas considerados 'peligrosos sociales'".Nota al pie 51 La documentación de la decisión de National de revertir su curso y quedarse sigue siendo elusiva. Lo que está claro es que la compañía permaneció en Tailandia durante al menos dieciséis años más.Nota al pie 52

Una ilustración final de la disposición de la gestión de los semiconductores para abandonar plantas que de otro modo serían viables cuando se les desafió su autoridad es el caso de la instalación de ensamblaje y pruebas de Signetics en la ciudad portuaria del sur de Portugal, Setúbal, en los últimos días de la dictadura corporativista y en los primeros meses eufóricos de la Revolución de los Claveles. El activismo en la planta allí —que comenzó su producción en 1970Nota al pie 53—data de junio de 1973 como mucho. Claramente, el contexto político es una vez más esencial para comprender la lucha. El descontento en todo el país había estado hirviendo durante muchos años, mientras que Portugal —el estado menos desarrollado de Europa occidental— luchaba desesperadamente por mantener sus posesiones coloniales ante las insurgencias indígenas en Angola, Guinea-Bisáu y Mozambique. El estado había estado vertiendo enormes recursos para luchar en países donde la voluntad de resistir parecía ilimitada y, dada la velocidad de la descolonización africana desde finales de la década de 1950, una victoria rebelde parecía inevitable. Muchos hombres de edad militar desertaron o no se registraron para el servicio militar obligatorio, culminando con la dramática desertación de siete oficiales en 1970, quienes huyeron a Suecia, pidieron solidaridad con los rebeldes y exhortaron a las tropas portuguesas a «sabotear» y «desertar» de «esta … guerra criminal».Nota al pie 54 Mientras tanto, el régimen fascista del Estado Novo, que había estado en el poder desde la década de 1930, reprimió el disenso utilizando la policía secreta —lo que provocó aún más resentimiento. Después de que el dictador de larga duración António de Oliveira Salazar sufriera un hemorragia cerebral en 1968, su sucesor Marcelo Caetano tomó medidas para suavizar algunas de las peores abusos del régimen, pero cuando eso resultó en una mayor presión de la oposición, Caetano intentó apretar los tornillos una vez más, y esa reversión tuvo éxito sobre todo en proporcionar forraje para los críticos del régimen mientras dividía a los aliados.Nota al pie 55

Las relaciones laborales en la planta de Signetics de Portugal estaban regidas por un acuerdo con un sindicato dominado por el estado, pero a principios de la década de 1970, la actividad de huelgas salvajes había ido en aumento en todo el país; al igual que durante la revolución, las industrias feminizadas, como textiles/ropa y electrónica, desempeñaron un papel particularmente destacado. Por ejemplo, estallaron huelgas cada año en varias fábricas textiles entre 1970 y 1973.Nota al pie 56 En junio, las mujeres del turno nocturno en Signetics se involucraron en una breve salida por motivos de pago. Regresaron a sus puestos antes de que terminara el turno, pero luego recurrieron a ralentizar la línea. Se informa que la gestión respondió promoviendo al puñado de mujeres que disintieron de las acciones laborales y prometiendo aumentos modestos a todos los demás —condicionados a aumentos en la productividad.Nota al pie 57

Luego, en noviembre, los trabajadores volvieron a tomar medidas y, en esta ocasión, mejor coordinados y más conscientemente políticos. El tema principal nuevamente fue el salario—el ensamblaje de electrónica estaba al fondo de la escala salarial industrial—pero se programó para expresar solidaridad y tomar acción concertada con los huelguistas en las grandes instalaciones de Lisboa del fabricante de cabezales de cinta Applied Magnetics, con sede en California del Sur, unido eventualmente por trabajadores locales en el fabricante francés Standard Electric, el gigante británico de electrónica Plessey y una planta del fabricante de computadoras Control Data Corporation ubicado en la ciudad de Palmela, justo al norte de Setúbal.Nota al pie 58 Otras demandas de los trabajadores de Signetics incluían días libres los sábados (es decir, una reducción de la semana laboral de cuarenta y ocho horas a cuarenta), cuatro semanas de vacaciones, un bono único y, crucialmente, el fin de las aceleraciones. Algunos trabajadores circularon folletos que leían, en parte:

Hemos estado deseando aumentos en nuestros salarios por mucho tiempo. El tiempo pasa y seguimos recibiendo la miseria de 50 [escudos diarios, aproximadamente $2 en dólares de 1973] y esperando que nos den los sábados. Los jefes estadounidenses solo saben hacer promesas y decir que no pueden hacer nada …. Mientras tanto, nos obligan a trabajar más y más para aumentar la producción y ganar más dinero a nuestra costa …. Vivimos una vida de esclavos en esta sociedad capitalista. Como los salarios de nuestros hombres no son suficientes para sostener a la familia, estamos obligados a trabajar en la fábrica donde nos pagan salarios de pobreza mucho menores que los de los hombres …. [N]os trabajamos tanto como los hombres en las fábricas y aún tenemos que hacer el trabajo en casa que los jefes no se preocupan por facilitar negándonos un descanso los sábados …Nota al pie 59

Estos trabajadores rogaban a sus camaradas no doblarse hasta que hubiera un compromiso firme de la dirección, señalando que los aumentos prometidos en junio nunca habían sido entregados. La dirección inicialmente se negó a reunirse con los trabajadores, llamando en su lugar a la Guardia Nacional Republicana para permitir que seleccionados rompehuelgas entraran a la planta para operar con capacidad limitada. Las mujeres mantuvieron las patrullas durante cinco días y noches antes de ceder ante diversas amenazas y promesas, salvando nuevamente la cara con un compromiso verbal de la dirección de aumentar ligeramente los salarios, reducir la semana laboral a cuarenta y cinco horas y no retaliar contra los participantes en la huelga.Nota al pie 60

El colapso final del régimen tambaleante ocurrió el 25 de abril de 1974, cuando un grupo de oficiales junior —muchos con vínculos con los partidos de la izquierda— movilizaron a las tropas bajo su mando para desafiar el control de los generales leales sobre los puertos clave del país y asediar al gobierno civil. La mayoría de los soldados de los generales se unieron a los conspiradores o desaparecieron, refusing órdenes de disparar contra los insurgentes. En cuestión de horas, con apenas un disparo, la odiada dictadura del Estado Novo fue obligada a entregar el poder. A pesar de las repetidas súplicas de los oficiales insurgentes para permanecer en casa, una población jubilosa pronto llenó las calles de las ciudades y pueblos de Portugal, determinada a reclamar una parte en la consolidación del poder. Raquel Varela ha argumentado que el nivel de movilización popular fue tan profundo que los historiadores aún están calculando la magnitud de las luchas en las fábricas de la nación, los barrios urbanos y el campo.Nota al pie 61 Lo que siguió fue un período tumultuoso de intrigas y agitación tanto por parte de la derecha como de la izquierda y una serie de golpes fallidos que no necesitan detenernos aquí. El punto importante es que, durante los siguientes veinte meses, las movilizaciones desde abajo —asambleas populares a nivel de barrio y ciudad, huelgas y ocupaciones de fábricas, apoderamientos de tierras, etc.— enmarcaron la lucha en Signetics, que enfrentaba una revuelta en su propia planta. Porque estas movilizaciones obligaron simultáneamente al gobierno a tomar medidas sociales y económicas progresistas y crearon las condiciones para una fuga masiva de capitales que obligó al gobierno a hacer concesiones a los inversores privados, lo que incluso llevó al Partido Comunista Portugués —a diferencia de muchos grupos ultraizquierdistas sectarios que florecieron en esta atmósfera— a intentar (a menudo sin éxito) movilizar a los trabajadores en una «batalla de producción» para promover el desarrollo.Nota al pie 62

Aunque la documentación sobre lo que ocurrió tras la revolución en la planta de Signetics es escasa —limitada a unos pocos artículos dispersos de periódicos locales y menciones pasajeras en la literatura secundaria, con pocas registros por parte de la dirección que aborden el asunto directamente— hay suficiente evidencia para establecer que la dirección estaba dispuesta a asumir los costos de cerrar una planta y transferir su capacidad una vez que sus prerrogativas fueron cuestionadas. En algún momento, los trabajadores establecieron un comité de planta que consideraban como un representante colectivo a lo largo de las líneas de un sindicato, y ese comité parece haber estado vinculado a uno de los pequeños partidos de la izquierda revolucionaria.Nota al pie 63 La dirección, a la luz de la atmósfera revolucionaria y las acciones laborales esporádicas de 1973, y aparentemente con la esperanza de estabilizar la producción otorgando representantes de la empresa con quienes negociar para evitar acciones disruptivas, reconoció renuente el comité, aunque ambas partes parecen haber tenido entendimientos muy diferentes sobre la autoridad de este organismo. Fue un movimiento que la dirección llegó a lamentar posteriormente, ya que el comité, según Liddie, “escaló desde problemas con el comedor y la barbacoa de la empresa hasta aquellos relacionados con cosas como salarios y readmisión de empleados despedidos”. Liddie afirmó que “los problemas comenzaron cuando la dirección no pudo satisfacer las expectativas de los empleados a través de su comité.”Nota al pie 64 En otras palabras, la dirección estaba dispuesta a reconocer este comité siempre que no retuviera ningún poder para hacer cumplir sus demandas en el punto de producción y se mantuviera en peticiones corteses sobre cuestiones marginales. Tan pronto como los trabajadores expresaron su voluntad de utilizar el principal apalancamiento que tenían —es decir, el poder de retener su trabajo—, el comité se convirtió en una amenaza mortal. Ya para el 1 de mayo —probablemente no casualmente, un día de acción radical a nivel nacional lleno de huelgas y protestas callejeras, como el primer Día del Trabajo libre desde la década de 1920— los ejecutivos de la empresa estaban señalando problemas y explorando contingencias.Nota al pie 65

También es importante destacar, a la luz de las afirmaciones que los ejecutivos de Signetics hicieron para justificar el cierre de la planta de Portugal, que antes de la revolución, la dirección nunca pareció cuestionar la viabilidad de la planta. Tan tarde como octubre de 1973, después de que comenzó el desorden, Liddie informaba al presidente de la empresa Charles C. Harwood y a otros gerentes principales que la planta contribuía positivamente al fuerte margen operativo neto de la subsidiaria de la holding internacional, y la decisión de la dirección de reducir la capacidad en el verano de 1974 sin la capacidad inmediata de utilizar otras plantas en la red internacional para compensar la escasez causó un retraso significativo y tuvo importantes implicaciones aduaneras.Nota al pie 66 Incluso si tomamos las afirmaciones sobre los efectos de la revolución en los salarios por parte de la dirección de Signetics con valor literal —es decir, que el salario mínimo industrial instituido por el nuevo gobierno aumentó los salarios de la mayoría de los operarios en un factor de dos a tres—, la planta habría permanecido rentable, aunque sustancialmente menos que bajo la antigua escala salarial. Por otro lado, una caída en las ventas afectó la rentabilidad en toda la empresa y la industria en 1974.Nota al pie 67

Ya nervioso ante una revolución popular que amenazaba su propiedad, lo que parece haber empujado a Signetics al límite de la determinación para cerrar la planta no fue que el gobierno fuera automáticamente y desde el principio imposible de confiar con su inversión, sino que las nuevas condiciones políticas eran tales que las quejas de larga data ya no podían ser reprimidas. Ya en febrero de 1974, dos meses antes del golpe, el gobierno de Caetano —clamando por legitimidad popular— propuso un nuevo acuerdo salarial para la industria electrónica con propiedad extranjera del setenta y cinco por ciento que habría proporcionado aumentos generalizados "que oscilarían entre el 150 y el 300 por ciento dependiendo de la escala particular del empleador". Signetics estaba entre un grupo de empresas electrónicas estadounidenses que visitaron al embajador para exigir retrasar el acuerdo y llamar a negociaciones directas entre el estado y las empresas.Nota al pie 68 Luego, en la inmediata estela del golpe llegó una ola de huelgas en la electrónica, incluida una en Applied Magnetics en Lisboa que evolucionó más tarde ese verano en una ocupación fáctica completa.Nota al pie 69 Esto fue acompañado por la promulgación gubernamental de un salario mínimo industrial general de 3.300 escudos (algunos $132) al mes, lo que habría duplicado efectivamente más del doble el salario base de los ensambladores, quienes constituían la clasificación más grande de empleados en la planta.Nota al pie 70 Y en algún momento de esa primavera, como hemos visto, se había formado en la planta un comité de trabajadores politizado y militante para hacer demandas a la empresa.

Para el verano, la dirección había visto suficiente. En agosto, con la mayoría de la fuerza laboral de producción fuera en vacaciones de verano, los ejecutivos anunciaron públicamente planes para reducir rápidamente las operaciones portuguesas, en las que reducirían el empleo a menos de 300 para finales del año. Los trabajadores respondieron firmando una carta conjunta emitida por trabajadores de varias empresas electrónicas que presentaba un análisis financiero sofisticado demostrando que las empresas podían permitirse pagar los nuevos salarios y acusando a las multinacionales estadounidenses de sabotaje económico contra el gobierno revolucionario y la promesa que este encerraba para la democratización de la vida industrial portuguesa.Nota al pie 71 El anuncio llevó a los trabajadores a participar en una protesta defensiva infructuosa, que incluyó piquetes disruptivos que impidieron temporalmente a la dirección retirar maquinaria de la planta. El comité de los trabajadores propuso, en lugar de despidos masivos, “una reducción del cincuenta por ciento del trabajo sin despidos; purgar a dos administradores; salarios iguales para todos; y que los trabajadores renunciarían a su bono navideño de un mes extra de salario”.Nota al pie 72 Luego, el Ministerio de Trabajo intervino y propuso asumir el cuarenta por ciento del costo salarial; Signetics aceptó—pero continuó reduciendo el empleo en la planta.Nota al pie 73 Una toma de control de Signetics por parte de la compañía eléctrica holandesa Philips en 1975 selló el destino de la planta. Finalmente, en noviembre, la compañía anunció que cerraría a principios de 1977. La compañía visitó la embajada estadounidense, que estaba cada vez más nerviosa ante la reacción izquierdista contra la fuga de capitales, para transmitir esta decisión, argumentando que si bien la fuerza laboral seguía siendo razonablemente productiva, la producción de la planta—que había disminuido dramáticamente como resultado de una política consciente de la empresa en respuesta a la situación política—ya no podía justificar su alto costo de capital.Nota al pie 74

Los casos de intentos de organización en plantas de semiconductores en Escocia, Tailandia y Portugal muestran que las empresas de este periodo demostraron ser extremadamente reacias a aceptar desafíos al control de la dirección sobre el taller y estaban dispuestas a tomar rápidamente acciones dramáticas, hasta e incluyendo el cierre total de la planta, cuando esos desafíos surgieron. El efecto de la sindicalización en los niveles salariales fue ciertamente una consideración, pero el asunto era más profundo y concernía un deseo fundamental de tener más o menos control incuestionado sobre la producción, sin ser obstaculizado por la participación de los trabajadores en la velocidad de la línea, las reglas de seguridad, o la contratación y despido. Se fortalece el apoyo a esta visión con los casos donde las empresas tenían relaciones con sindicatos durante años, siempre que esos sindicatos permanecieran bajo el control de un estado autoritario. Como veremos, las compañías de semiconductores estaban dispuestas a participar en un acuerdo corporativista coercitivo de salarios más altos a cambio de ganancias estables en productividad. Por supuesto, la dirección aprendió de manera difícil que incluso donde existían sindicatos que parecían estar plenamente incorporados en un estado autoritario y desarrollista, el espectro de los trabajadores tomando significativamente el control de esas mismas organizaciones y empleándolas para sus propios fines yacía justo debajo de la superficie. Aún así, lo que el caso de Signetics Corea (así como la planta Nacional en Singapur, a la cual también hago referencia, nuevamente para ilustrar que los fenómenos que describo no son únicos a una sola empresa) demuestra, ante todo, es que el capital de silicio toleraba a un cuerpo de base que mostraba episodios periódicos de militancia, lo cual atribuyo al hecho de que el capital estaba confiado en que el estado podía ser confiado para traer a los trabajadores rebeldes a la línea.

Sindicatos controlados por el Estado

Un lugar donde las empresas de semiconductores mantenían relaciones a largo plazo con sindicatos dominados por el estado es Corea del Sur, y las experiencias de esas empresas en ese país ilustran perfectamente los peligros potenciales para su proyecto de control laboral al reconocer incluso estas instituciones subordinadas y políticamente conservadoras. Como muchos observadores han señalado, la Federación de Sindicatos Comerciales de Corea (FKTU), que tenía un monopolio virtual sobre el sindicalismo legítimo desde al menos principios de la década de 1960, mantuvo una estrecha relación no solo con el partido gobernante (durante los años de Park Chung-Hee, 1961 a 1979, el Partido Democrático Republicano), sino también con la inteligencia coreana, que financió a la federación y ayudó a seleccionar a su liderazgo. La federación carecía de independencia significativa y estaba subordinada a los intereses empresariales en la coalición del régimen, pero como herramienta para conferir legitimidad popular al partido gobernante, se le concedían ocasionalmente concesiones limitadas bajo un sistema que utilizaba el arbitraje obligatorio para imponer acuerdos salariales en lugar de huelgas. El peligro para el régimen y para los intereses empresariales era la tendencia de los trabajadores a introducir periódicamente una grieta en la pequeña apertura proporcionada por sus sindicatos, disidiendo con su liderazgo para presionar demandas genuinas del personal base.Nota al pie 75 Esto sucedió por lo menos dos veces en Signetics.

Signetics estableció su planta en Seúl en el otoño de 1966. Un artículo en la revista interna de la Corporación Coreana de Promoción Comercial, financiada por el estado, alabó la apertura de la planta como un presagio de una afluencia de inversiones de fabricantes de circuitos integrados y otros componentes electrónicos. Aprovechando la representación sexualizada y racializada de mujeres asiáticas orientales dóciles con manos pequeñas y ágiles, la revista presentó una imagen de una fila de trabajadores de Signetics inclinados sobre microscopios, con la siguiente leyenda: «El alto nivel educativo de las chicas coreanas, sus bajos salarios y su gran destreza manual las hacen muy atractivas para los fabricantes extranjeros. Estas chicas están realizando inspecciones de control de calidad microscópicas». El artículo, escrito por el presidente de Signetics Korea (Sig-Kor), James E. Stokes, continuó alabando la «paciencia y diligencia» de estos trabajadores «bien disciplinados».Nota al pie 76 Signetics aparentemente estaba satisfecho con su inversión, aumentando los niveles de empleo a unos 460 en los primeros dos años e inyectando dinero en la primera de varias expansiones de planta con la intención de emplear finalmente a varios miles de trabajadores.Nota al pie 77

Sin embargo, la luna de miel no duró mucho. Para mediados de 1968, los trabajadores estaban en revuelta contra tanto la gerencia como el Sindicato Nacional de Trabajadores Metálicos, con quien Signetics acababa de concluir un acuerdo de negociación colectiva. El núcleo del problema era que el acuerdo se había alcanzado en conversaciones uno a uno con el presidente del sindicato sin ninguna aportación por parte de los trabajadores. Según la investigación etnográfica realizada por George E. Ogle, que entonces trabajaba como misionero protestante en Corea del Sur y recopilaba datos para su obra sobre relaciones laborales, las quejas en la planta remontaban a su apertura, cuando Signetics envió un gerente de planta que los trabajadores afirmaban era tanto incompetente como abusivo. A principios de 1968, la compañía había sustituido a alguien con un trato más suave. El primer instinto del nuevo gerente fue intentar calmar a los ensambladores ganándose al sindicato que había estado mirando la planta, trabajando un acuerdo sobre representación durante una cena en un hotel. El sindicato volvió a los trabajadores y se jactó de haber alcanzado un acuerdo, pero dejó los detalles vagos. Al apelar a la compañía para obtener información, los trabajadores aprendieron que las dos partes habían acordado un aumento del quince por ciento durante la vida del contrato —la mitad de lo que el sindicato había prometido—. Resentidos de haber sido excluidos de las conversaciones, los trabajadores organizaron una demostración ruidosa en el comedor de la compañía en la que los oradores se turnaban para denunciar al presidente del sindicato como un traidor. La compañía intervino para disolver el encuentro, identificando a seis «líderes» a quienes afirmaba que eran responsables de los problemas y suspendiéndolos con efecto inmediato. Ese movimiento solo exacerbó el problema. Una petición circular demandaba la dimisión del presidente del sindicato y la reinstalación de los seis trabajadores. Recogió firmas de prácticamente toda la planta, pero la compañía no se movió. Las conversaciones con el sindicato habían sido legítimas, mantenía, y Signetics no «debilitaría la disciplina de la empresa» reinstalando a estos trabajadores. Varios días después, la gerencia invitó al presidente del sindicato al comedor para defender sus acciones y atacar a los organizadores despedidos de la petición. Cuando el líder sindical intentó circular una nueva petición apoyando a la dirección en funciones, se produjo un altercado que resultó en varias detenciones. En desafío tanto a la compañía como al sindicato, los trabajadores celebraron su propio encuentro en el que eligieron una nueva lista de oficiales.Nota al pie 78 Todo esto llevó a Liddie a comentar que «la situación laboral [en Corea] es mucho más volátil de lo que se esperaba originalmente».Nota al pie 79

Siguió varios meses de guerra industrial de baja intensidad. Los trabajadores volvieron a trabajar como de costumbre, pero los trabajadores ralentizaron la línea y se dedicaron a sabotajes, y las tensiones en la planta estaban muy altas. La gerencia advirtió que si los trabajadores seguían resistiéndose, trasladaría futuras inversiones a otros lugares, pero esto fue una amenaza bastante vacía. En esta etapa, la compañía carecía de la capacidad para compensar el déficit, y los trabajadores de la planta habrían visto los proyectos de construcción en curso en la planta de Seúl que claramente indicaban que Signetics ya había comprometido un aumento de la producción en Corea. En este caso, la compañía cedió: si el gobierno reconocía la legitimidad de los oficiales sindicales que los trabajadores habían elegido, prometió Signeitcs, la compañía haría lo mismo. La compañía acordó enviar las quejas pendientes a arbitraje, y las protestas se apagaron rápidamente. Sin embargo, el gobierno de Park, preocupado por que los inversores extranjeros se asustaran con las protestas que ocurrieron en Signetics y en Oak Electronics, con sede en Illinois, a principios de ese año (la última de las cuales siguió adelante con amenazas de reubicar la producción), aprobó legislación de emergencia que restringía severamente las actividades sindicales en empresas con inversión extranjera. Según la ley, los paros en tales compañías estaban prohibidos, los conflictos se canalizaban hacia arbitraje obligatorio y se colocaban obstáculos para nuevos intentos de organización, lo que resultó en una drástica reducción del número de nuevos sindicatos formados a principios de la década de 1970.Nota al pie 80

Como ha demostrado Hwasook Nam, algunos de los momentos más ferozmente represivos en la posguerra de Corea ocurrieron durante los años de la llamada «Constitución Yushin» (1972 a 1979)—que esencialmente afirmaba el derecho del presidente de larga data Park Chung-Hee a gobernar por decreto—de cuyo elemento clave fue forzar a todos los sindicatos FKTU que mostraban cualquier medida de independencia bajo el control seguro del estado. Algunos, valientes sindicatos minju (democráticos) continuaron operando, pero su margen para una existencia independiente, al menos por encima del suelo, era extremadamente pequeño. Una preocupación principal de los funcionarios del estado eran las mujeres que constituían la mayoría de los trabajadores de producción en las industrias de exportación, quienes enfrentaban niveles mucho mayores de explotación que sus contrapartes masculinas en los crecientes conglomerados industriales chaebol, como Hyundai y Daewoo, y respondieron con correspondientes niveles de represión, por si los inversores extranjeros leían demasiado en, digamos, el disturbio periódico que estallaba en las plantas textiles del país.Nota al pie 81

Según el sociólogo Eu-Jin Lee, las plantas de semiconductores ATP en Corea del Sur (así como, hacia finales de la década de 1970, un número creciente de fábricas de obleas) eran lugares notoriamente duros para trabajar en la década de 1970 y 1980. Los gerentes mantenían cuotas de producción punitivas, que establecían basándose en estudios de tiempo y movimiento, y Signetics en particular (junto con una planta de Control Data) revisaba rutinariamente su cuota hacia arriba. La alta dirección crearía las cuotas y las pasaría a los gerentes de planta, quienes luego imponían cuotas ligeramente más altas, justo más allá de lo que sabían ser los límites de los trabajadores, para crear presión incesante para moverse más rápido. Los trabajadores requerían permiso para dejar sus estaciones para usar el baño, y los fabricantes de chips alentaban a los trabajadores a competir entre sí estableciendo premios para aquellos que batían la cuota, mientras amenazaban a los trabajadores que quedaban atrás con recortes salariales y despido. Las principales empresas electrónicas estadounidenses con plantas en Corea, como Signetics, Fairchild y Control Data, todas tenían sindicatos reconocidos que negociarían periódicamente, principalmente sobre salarios, pero no hacían mucho para hacer las condiciones de trabajo más tolerables.Nota al pie 82

En agosto de 1977, los trabajadores de SigKor, después de años de incesantes aumentos en la velocidad de línea y poco aumento correspondiente en los salarios reales, una vez más desafiaron a su sindicato, al gobierno y a la compañía, y se involucraron en una acción laboral no sancionada. Mantener los salarios en una alineación más cercana con los aumentos de productividad fue uno de sus demandas centrales, pero los trabajadores también elevaron el tema de la velocidad de línea, sosteniendo que trabajar a un ritmo incesante bajo los microscopios sin descansos estaba llevando a una severa fatiga visual y dolores de cabeza. Aunque el paro no está muy bien documentado, las fuentes disponibles indican que los trabajadores se involucraron en una ocupación en la cafetería de la compañía que duró varios días, mientras que los trabajadores en la planta ralentizaban la producción. Pidiendo un aumento salarial del cuarenta y seis por ciento, finalmente ganaron un aumento del veintitrés por ciento.Nota al pie 83 Si la compañía cedió cualquier concesión a los trabajadores sobre la velocidad de línea, esa no fue una dimensión publicitada del acuerdo. Pero no es difícil ver por qué la compañía sentía la necesidad de complacer a los trabajadores; como había sido el caso en el conflicto de 1968, la administración claramente dependía muy fuertemente de las operaciones ATP en Corea. No tenía ninguna forma obvia de transferir capacidad a otro lugar. Tailandia se estableció para ensamblar y probar solo una fracción de lo que Corea estaba procesando entonces, y una nueva instalación en Filipinas no estaría lista para manejar una capacidad significativa durante otros dos años.Nota al pie 84

A pesar de estos casos de disturbios laborales y la existencia de un sindicato, Signetics mantuvo una presencia en Corea durante unos treinta años. Al menos parte de la explicación de ello puede encontrarse en el hecho de que la empresa sentía que podía confiar en el sindicato para vigilar la militancia de los trabajadores, que el gobierno interpondría a favor de los inversores extranjeros cuando las cosas parecían descontrolarse y que los trabajadores —intencionalmente o no— elegían momentos estratégicos para protestar contra las condiciones y estaban dispuestos a aceptar salarios más altos cuando la empresa demostraba estar reacia a ceder en cuestiones de control sobre la producción.

En Singapur, la capacidad de los sindicatos controlados por el estado para vigilar la militancia de los trabajadores y limitarse a acuerdos salariales a cambio de aumentos de productividad fue mucho más total, de tal manera que incluso National Semiconductor, firmemente anti-sindicato, estaba dispuesta a tolerar un sindicato en su operación de Singapur. A lo largo de los primeros y mediados de la década de 1960, el régimen de Lee Kuan Yew había reprimido a su rival izquierdista, el Partido Socialista, y a su brazo sindical, la Asociación de Sindicatos de Singapur, y consolidó su poder en una facto regla de partido único. Abandonando el nacionalismo de izquierda de su juventud, Yew buscó atraer inversores extranjeros en una variedad de industrias, incluidas las electrónicas, donde esperaba cosechar los frutos de la transferencia tecnológica. Combinó esta represión de la protesta laboral politizada con un estado del bienestar paternalista y un corporativismo coercitivo en las relaciones laborales. Por ejemplo, a principios de la década de 1970, el gobierno aprobó una ley que creaba un Consejo Nacional de Salarios que recomendaba aumentos salariales anuales correspondientes al desarrollo económico. Se permitió que la facción moderada del movimiento sindical continuara funcionando, pero se sometió al estricto control del estado —que no solo podía obligar a las partes a someterse a arbitraje vinculante, sino que también podía alterar unilateralmente los acuerdos para ponerlos de acuerdo con las recomendaciones del Consejo Nacional de Salarios— y se les prohibió incursionar en las prerrogativas de la dirección. El resultado fue que hubo menos de cincuenta paros laborales entre 1970 y 1977, y ninguno entre 1977 y 1985.Nota al pie 85

Un acuerdo publicado a principios de la década de 1970 entre National Semiconductor y la Organización Laboral Industrial de Singapur refleja esta filosofía paternalista. Una cláusula en su artículo de reconocimiento establece que, «El Sindicato reconoce los derechos de la Compañía para controlar, operar y gestionar su negocio en todos los aspectos según lo considere apropiado», y que el sindicato «deberá hacer todo lo posible para asegurar que todos sus miembros cooperen lealmente trabajando por el avance del interés y el negocio de la Compañía en todos los aspectos». El contrato también contenía un procedimiento de reclamaciones extremadamente restrictivo que requería cinco pasos antes de remitir a un árbitro, obligaba al sindicato a presentar la solicitud dentro de tres días desde la fecha del suceso y permitía un plazo de tres días para apelaciones en cada paso. Por otro lado, el acuerdo incluía vacaciones anuales pagadas y beneficios de hospitalización (aunque ambos bastante modestos), y permitía aumentos salariales anuales en línea con las recomendaciones del Consejo Nacional de Salarios, además de una bonificación salarial de un mes para los grados salariales más bajos, incluidos ensambladores, soldadores por puntos, trabajadores de unión de dieléctricos y manipuladores de materiales.Nota al pie 86 Dada la experiencia de la dirección con una alta rotación en sus primeros años en Asia Oriental, particularmente en Hong Kong, este acuerdo tenía mucho sentido desde el punto de vista de la empresa.Nota al pie 87 Prometía salarios en aumento constante pero (mediante el mecanismo del Consejo de Salarios) vinculaba la mayor parte de esos aumentos a mejoras en la productividad; atraía a los nuevos trabajadores industriales volubles ofreciendo algunos beneficios adicionales; y canalizaba las disputas hacia un procedimiento de reclamaciones favorable a la dirección (que culminaba en un arbitraje gubernamental favorable a la dirección), atenuando así la militancia colectiva.

En resumen, el sindicato en la planta de National en Singapur desempeñó el papel que Signetics sin duda esperaba que el sindicato afiliado a la FKTU tuviera en SigKor. Singapur apenas era una democracia liberal modelo durante esos años, pero no tuvo que recurrir a las formas de represión laboral tan duras que existían en Corea del Sur antes de su liberalización, iniciada a finales de la década de 1980 (y hay que decir, ante las presiones, que el movimiento sindical jugó un papel principal para ejercerlas).Nota al pie 88 En Singapur, gracias en parte a sus autoridades suplementarias, como el Consejo Nacional de Salarios, responsable de implementar tales acuerdos, la negociación corporativista fue lo suficientemente institucionalizada para mantener a raya las explosiones de descontento y las demandas radicales que tienden a generar.

Conclusión

En el primer grupo de estudios de caso —los de Escocia, Tailandia y Portugal— he intentado ilustrar dos constantes comunes persistentes que sobreviven a los contextos sociales y políticos dramáticamente diferentes implicados. Al examinar la historia de la planta portuguesa de forma aislada, sería fácil descartar la decisión de Signetics de retirarse como basada en el muy racional temor a una revolución que involucrara una significativa movilización de las bases de la clase trabajadora y que llevara (en algunos momentos, al menos) un indudable tinte radical. La compañía probablemente enfrentó la mayor amenaza de expropiación de sus bienes por parte de los trabajadores solo después de decidir desinvertir; ese fue el contexto para la mayoría de las ocupaciones de fábricas en aquel entonces, y fue la base del intento fallido de los trabajadores de impedir que la dirección moviera maquinaria, pero eso no cambió el hecho de que claramente se había abierto un espacio político real para que los trabajadores presionaran demandas de mayor control sobre el piso de trabajo. Y sin embargo, los otros dos casos demuestran que nada tan excepcional estaba en juego. En Escocia, un entorno político ligeramente más favorable para los sindicatos que el que existía unos años antes permitió a un sindicato relativamente militante conseguir la adhesión de una clara mayoría del piso antes de que Liddie pudiera conspirar para instalar una oposición controlada. La dirección pudo haber afirmado que la planta era tecnológicamente obsoleta, pero nunca se molestó en explicar por qué no podía ser modernizada y nunca mostró ninguna inclinación a reducir las operaciones allí antes de que la AEWU apareciera en el escenario. En cuanto a Tailandia, donde Signetics enfrentó una campaña de organización durante el período (finalmente de corta duración) de reformas bastante moderadas del país —entre ellas, crear una base viable para el sindicalismo legal—, Liddie y su equipo parecieron conmocionados, no tanto por el hecho de que los trabajadores estuvieran pidiendo un sindicato o incluso de que el sindicato presionara demandas más allá de salarios y horas, sino de que el gobierno tuviera la osadía de informar a los trabajadores de sus derechos. La única razón aparente por la que Signetics no se retiró fue porque sus amenazas de hacerlo lograron intimidar a los trabajadores hasta someterlos. Las dos constantes comunes, entonces, son: primero, que los desafíos significativos de los trabajadores al control de la dirección del piso de trabajo, en lugar de demandas de mayores salarios, fueron lo que la compañía consideraba más inaceptable; y segundo, que la determinación de Signetics sobre si el Estado anfitrión podía ser contado como un socio para repeler esos desafíos fue finalmente decisiva para informar las decisiones de inversión extranjera de la compañía.

Por el contrario, el caso de SigKor demuestra que la dirección finalmente estaba dispuesta a tolerar manifestaciones de agitación de los trabajadores de base que probablemente eran más disruptivas que cualquier cosa que la compañía hubiera visto en Escocia, Tailandia o Portugal. La dependencia de Signetics de la capacidad de producción coreana y el excelente timing de los trabajadores ofrecieron a la fuerza laboral en Seúl espacio para extraer un mejor acuerdo salarial del que habría recibido si hubiera permanecido quieta; sin embargo, esta dependencia no explica por qué Signetics no consideró movimientos eventuales para retirarse una vez que otras plantas planificadas, notoriamente una en las Filipinas, pudieran aliviar la carga. Y Signetics ciertamente había demostrado estar dispuesta a renunciar a capital sumergido anteriormente. Considero que la explicación más plausible es la confianza de la compañía en el estado para proteger sus intereses por encima de todo lo demás. La huelga de 1968 había sido el pretexto declarado del gobierno para una draconiana ley que prohibía las huelgas y otras libertades sindicales básicas en empresas con inversión extranjera. Eager to stress the point, Park Chung Hee made extensive moves to bring the union movement under even tighter state control during the 1970s than it had been in the decade prior. Ultimately, therefore, Signetics rewarded Korea for its vigilance by staying the course, even after another strike broke out in 1977. La breve mirada a las operaciones de National Semiconductor en Singapur indica una variación del mismo tema. Debido a que fue capaz de institucionalizar el acuerdo corporativista de ganancias salariales modestas a cambio de mejoras constantes en la productividad, National instrumentalizó efectivamente al sindicato como fuerza para estabilizar la fuerza laboral y hacer cumplir la militancia de los trabajadores. Si se puede decir que existe un tipo ideal de organización de trabajadores desde la perspectiva de los capitalistas de semiconductores, el sindicato en Singapur se acercó tanto como uno es probable encontrar.

Para la década de 1980, las máquinas automáticas de unión y adhesión de dieléctricos comenzaron a llenar las plantas ATP extranjeras, lo que llevó a los fabricantes de chips a consolidar y reducir sus operaciones extranjeras. En Signetics, por ejemplo, el empleo en la planta coreana alcanzó su punto máximo en 1979, mientras que el empleo en Tailandia alcanzó su punto máximo en 1984. Mientras tanto, una nueva planta en las Filipinas que comenzó a construirse en 1979 duró solo cuatro años antes de que la compañía desinvertiera. En 1995, la operación coreana fue cerrada y vendida a inversores locales. El empleo total de la compañía cayó más del setenta por ciento entre 1982 y 1994 a pesar de un aumento en el volumen de ventas y las ganancias.Nota al pie 89 Por cierto, el papel que realmente jugó la automatización en ese aumento de productividad puede ser fácilmente exagerado. En estos años, los fabricantes de chips de EE. UU. comenzaron cada vez más a especializarse en diseño, mientras que subcontrataban no solo sus procesos posteriores, sino toda la producción. En 2008, cuando el fabricante de chips Advanced Micro Devices desprendió su negocio de fabricación y vendió una participación mayoritaria a una firma de inversión emiratí, dejó a Intel como el último gran productor estadounidense de circuitos integrados que realmente fabricaba sus propios microchips. El resto depende de "fábricas", plantas de fabricación dedicadas y, sobre todo, la Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), para su fabricación frontal.Nota al pie 90

Las plantas ATP siguen estando presentes en muchos de los mismos lugares donde las empresas estadounidenses establecieron sus operaciones durante la década de 1960 y la de 1970, aunque en menor número y ahora típicamente gestionadas por contratistas de capital local.Nota al pie 91 A pesar del eufórico discurso industrial sobre la «fabricación sin luces», no existe actualmente un camino viable para operar estas plantas completamente libres de intervención laboral.Nota al pie 92 Las ganancias de productividad derivadas de la automatización posterior fueron reales, pero no debemos permitir que oscurezcan a los trabajadores que siguen existiendo. Más aún en relación con el objetivo de este artículo, no debemos permitir que oscurezcan un periodo en el que la competitividad dependía tanto del trabajo explotado como de las mejoras tecnológicas. En los años formativos de la industria estadounidense de semiconductores, fue la explotación, y no la automatización, lo que permitió a las empresas sobrevivir y hacer avanzar la Ley de Moore.

Agradecimientos

El autor desea agradecer a Jeff Sklansky, Clare Kim, Aaron Benanav y dos revisores anónimos, cuyas ideas y críticas sobre borradores de este artículo han mejorado considerablemente el producto final.

Intereses en conflicto

El autor declara no tener ninguno.