Мы умеем привлекать людей, но хуже справляемся с тем, чтобы удерживать их и готовить из них организаторов
В предыдущей статье я разбирал, чему книга Рика Уоррена The Purpose Driven Church, вышедшая в 1995 году, может научить левых в вопросах привлечения людей в эпоху общественной разобщённости. Но привести человека в организацию — лишь половина дела. Евангельские церкви, ориентированные на тех, кто ещё ищет веру, преодолели многолетний спад участия в американских организациях не просто благодаря многолюдным собраниям. Их рост был бы невозможен без систематического превращения новичков в членов общины, членов — в лидеров, а лидеров — в людей, привлекающих новых участников.
Как пишет Уоррен, «наша конечная цель в Сэддлбэк — превратить аудиторию в армию». Именно здесь левые особенно слабы. Радикальные и прогрессивные организации обычно теряют большинство привлечённых людей. Лишь небольшая часть оставшихся становится организаторами, способными и готовыми вовлекать окружающих.
Опросы показывают резкое различие. Среди посетителей мегацерквей 82% впервые узнали о своей церкви через личное приглашение коллеги, друга или родственника. Среди членов организации «Демократические социалисты Америки» (DSA) таких лишь 21%. Опираться на медиа вместо личных приглашений для прогрессивных сил стало нормой и в США, и за их пределами.
Как изменить положение? Многие ответы есть в книге Уоррена. Это больше, чем набор советов: перед нами модель роста, который поддерживает сам себя. Чувство принадлежности укрепляет готовность участвовать; участие открывает путь к обучению; обучение и ответственность готовят лидеров; те привлекают новых людей, и цикл повторяется.
Сегодня сообщества всё реже складываются сами собой в повседневной жизни, поэтому без такого системного подхода не обойтись. Конечно, противники левых сильнее, а наши организации должны быть демократичнее. Но если мы хотим выйти за пределы набора через соцсети и новости, привлекающего главным образом уже мотивированных активистов с высшим образованием, придётся научиться последовательно готовить из сторонников лидеров и организаторов. Модель Уоррена даёт для этого десять уроков.
1. Создавайте малые группы, чтобы организация росла
«Наша церковь должна одновременно становиться и больше, и меньше», — любит повторять Уоррен. У каждого масштаба своя задача. Большие совместные праздники позволяют почувствовать себя частью чего-то значительного. Малые группы, напротив, дают близость и тесное общение: «Там каждый знает ваше имя. Если вас нет, это замечают».
В церкви Сэддлбэк малые группы примерно по двенадцать человек собираются еженедельно: учатся вместе, занимаются добровольческой работой, едят и поддерживают друг друга. Встречаются по домам — это бесплатно, обстановка непринуждённая, а в обширном округе Ориндж туда легче добраться. Кроме того, число домашних групп можно увеличивать практически без ограничений. Их ведут добровольцы, а несколько групп курируют подготовленные пасторы-миряне.
Уоррен предупреждает: если церковная жизнь сводится к лекциям — «сидите смирно, пока я вас наставляю», — можно целый год ходить на службы и ни с кем не подружиться. Он советует на каждой встрече оставлять время для общения и особенно ценит совместные выезды на выходные: за один 48-часовой выезд человек проводит с другими больше времени, чем за год воскресных встреч.
В основе — простое объяснение того, почему люди остаются. «Отношения — это клей, скрепляющий церковь», — пишет Уоррен. Общенациональные исследования показывают, что примерно 40–60% посетителей воскресных служб мегацерквей участвуют хотя бы в одной малой группе.
За исключением сильных профсоюзных организационных комитетов, у большинства наших организаций нет аналога таких еженедельных встреч или похожих низовых групп Рабочей партии Бельгии — groupes de base.
2. Выстройте последовательные ступени участия
Люди отличаются по степени вовлечённости, объясняет Уоррен. Задача организации — помогать им продвигаться шаг за шагом. В Сэддлбэк это изображали как пять концентрических кругов. В середине 1990-х они выглядели так:
• Окружение: 31 000 человек, побывавших в церкви не менее четырёх раз за год.
• Постоянные посетители: 10 000 человек, регулярно приходивших по выходным.
• Община: 5 000 официальных членов.
• Активные участники: 3 500 членов, обязавшихся ежедневно молиться, отдавать десятину и посещать малую группу.
• Ядро: 1 500 служителей-мирян, обеспечивавших работу церкви.
Смысл в том, чтобы последовательно продвигать людей к центру. «Толпа — ещё не церковь, но её можно превратить в церковь», — пишет Уоррен. На ядре процесс не заканчивается: «Что происходит, когда люди наконец доходят до центра? Мы снова направляем их во внешнее сообщество — для служения!»
Для наглядности в Сэддлбэк использовали схему бейсбольного поля. На каждой базе человек проходил курс и принимал обязательства: членство (101), духовная зрелость (201), служение (301) и благовестие (401).
Во многих церквях люди останавливаются на полпути. Уоррен настаивает: за дальнейшее продвижение отвечает не только новичок, но и организация. Нельзя считать, что после обращения человека в веру «сделка заключена» и теперь он сам должен выполнить обязательства и вступить в общину. Инициативу по включению новых людей в её жизнь обязана брать церковь.
У многих левых и прогрессивных организаций есть какие-то ступени участия, но редко они столь же понятны и системны. Слишком часто остаются лишь две: массовая акция — митинг, агитационный обход или подписка на рассылку — и маленькая выгоревшая команда сотрудников или добровольцев, делающая всё остальное. Между ними почти нет ясно обозначенного пути.
Рост DSA до 130 000 членов радует. Но около двух третей вступивших во время первого большого подъёма после 2016 года ушли в течение пяти лет. Почти половина всех бывших членов покинула организацию уже через год. Как отмечалось в Democratic Left ранее в этом году, показатели удержания практически не меняются с 2020 года. Представим вместо этого понятный путь: участник мероприятия — член, платящий взносы, — участник малой группы — подготовленный организатор, привлекающий других. На каждой ступени — короткое обучение и чёткие обязательства. Причём круглый год, а не только во время крупных избирательных кампаний.
3. Углубляйте убеждения через совместную работу
Мегацеркви часто считают поверхностным зрелищем: харизматичный проповедник, пустые советы по саморазвитию и ловкий маркетинг. Для некоторых маргинальных церквей «евангелия процветания» это справедливо. Но теория Уоррена и практика Сэддлбэк устроены иначе.
Общение и привлекательные службы помогают людям прийти, однако модель немыслима без идеологии: она даёт убеждённость, необходимую для длительного участия. Никто не будет долго заниматься трудным делом, если не понимает зачем. В первые годы Сэддлбэк добровольцам каждое воскресенье приходилось монтировать и разбирать оборудование. Когда половина команды не приходила, Уоррен, таская аппаратуру, чувствовал полное истощение. Его вывод: «Нужно знать, зачем ты делаешь своё дело, иначе разочарование тебя сломит».
При этом убеждения распространяются не только через проповеди. «Убеждённость заразительна: люди перенимают её у тех, кто рядом». Поэтому Уоррен и придаёт такое значение малым группам.
Нельзя привлекать людей одними большими идеями: исходным мотивом обычно становятся насущные нужды. «Большинство неверующих ищут не истину, а облегчение. Это даёт нам возможность заинтересовать их истиной». Уже внутри общины людям предлагали систематическое обучение: девятимесячные курсы изучения Библии и курс по двенадцати основным христианским доктринам — дважды в неделю в течение 27 недель.
Прогрессивные активисты остро переживают множество проблем, но часто не имеют общей картины мира, которая придавала бы смысл отдельным усилиям. У социалистов такая идеология есть, как есть и массовая членская организация, где её можно развивать. Но большинство людей, в отличие от небольшого круга уже мотивированных активистов с высшим образованием, не придёт только ради идей.
Для миллионов трудящихся первым стимулом станет решение повседневных проблем. Вступая в организацию, выстраивая отношения и принимая значимую ответственность, люди могут углублять свои взгляды. Слишком многие либералы и радикалы, однако, остаются во власти характерной для университетской среды веры в преобразующую силу одних идей. Организационная работа обычно требует иной последовательности: объединить вокруг насущных потребностей, укрепить убеждения через участие, расширить понимание мира через совместную учёбу.
4. Не бойтесь предлагать серьёзные обязательства
Многие активисты боятся отпугнуть людей высокими требованиями. Уоррен считает, что часто происходит обратное: предложение серьёзно посвятить себя делу привлекает. Люди ищут смысл — нечто большее, чем они сами, то, чему стоит отдать жизнь.
Не каждый способен взять на себя большие обязательства. Кто-то останется посетителем, и это нормально. Но если не предлагать большего, другие не получат возможности вырасти.
За исключением отдельных сектантских групп, американские левые и прогрессивные организации обычно не ставят высоких формальных барьеров для вступления, хотя их замкнутая культура мешает массовому росту. При этом участникам редко помогают брать на себя больше. Уоррен сочетает серьёзные требования с посильными шагами. Ежегодно обновляемые обязательства духовной зрелости включали три практики: ежедневное время для молитвы, десятину — 10% дохода — и еженедельную малую группу. Ламинированные карточки с обязательствами люди носили в кошельках.
Есть и финансовая сторона. Большинство структур некоммерческого сектора финансируют богатые фонды, тогда как 91% годового дохода мегацерквей составляют десятины и взносы. Если организация не может опереться на финансирование снизу, стоит серьёзно задуматься: чувствуют ли участники реальную ответственность за неё и считают ли её своей?
Уоррен замечает, что членство во многих организациях и церквях стало почти пустой формальностью. В одной церкви, где он проповедовал, числилось больше тысячи членов, но на службы приходило меньше двухсот. Чего стоит такое членство?
В Сэддлбэк поступали иначе. Для вступления требовалось пройти четырёхчасовой курс 101 за один день и ответить на вопросы о целях церкви. Затем человек подписывал обязательства, в том числе приглашать тех, кто не ходит в церковь, и приветствовать гостей. Вводный курс задаёт ожидания для всей дальнейшей жизни общины. Лучший момент для серьёзных обязательств — само вступление: если вначале почти ничего не требуется, трудно ждать многого потом.
С требовательностью сочеталось радушие. Уоррен с женой годами устраивали дома ежемесячные беседы для новичков и посетителей, а давние члены оплачивали еду на ежеквартальных приветственных банкетах. Его критерий включения подходит любой организации: внешнее окружение говорит «та церковь», посетители — «эта церковь», а члены — «наша церковь». Они чувствуют себя соучастниками, а не потребителями.
Уоррен приводит данные Gallup: только 10% членов церквей участвовали в каком-либо служении — добровольческой работе внутри общины или вне её. Но ещё 40% хотели бы участвовать, однако их не приглашали или они не знали как. Это огромный неиспользованный потенциал.
К этому Уоррен пришёл через собственное выгорание. В первые годы они с женой Кей делали почти всё: собирали и разбирали оборудование, печатали бюллетени, мыли туалеты, хранили аппаратуру в гараже. На одном из будничных богослужений он признался, что больше не справляется, и предложил разделить обязанности: прихожане возьмут на себя служение, а он обеспечит им духовную пищу. Передача ответственности сработала, и рост резко ускорился. Сегодня регулярно занимаются добровольческой работой 30% членов мегацерквей.
Если люди берутся за дело — доверяйте им. «В Сэддлбэк исполнители сами принимают решения. Те, кто занимается служением, решают, как его вести. Мы не отделяем полномочия от ответственности, а доверяем людям и то и другое».
Его любимый пример: женщина сказала, что нужна молитвенная группа. «Согласен! Вот вы и займитесь». На вопрос, нужно ли сначала избрание или утверждение, он предложил просто объявить встречу в бюллетене и начать. Люди раскрываются, когда получают задачу, возможность ею распоряжаться и признание заслуг.
В демократических профсоюзах и политических организациях делегирование сложнее: личная инициатива должна соответствовать совместно принятым целям. Но в этих рамках рост во многом зависит от передачи участникам работы и руководящих обязанностей. Как и с другими уроками, стоит пробовать и оценивать результат.
5. Обучайте организационной работе как навыку
Одной преданности мало: для роста нужны умения. Уоррен говорит это даже о молитве: сама по себе она не обеспечит развитие церкви. Среди самых усердно молящихся он знает пасторов и прихожан умирающих общин.
Поэтому в Сэддлбэк учили постоянно. Однодневные семинары посвящались конкретным жизненным навыкам, включая умение общаться. Людей нужно учить выстраивать отношения, хотя церкви редко находят для этого время. Нельзя требовать действия, не объяснив, как его выполнить: призыв без объяснения порождает разочарование.
У левых есть свои версии «просто молитесь усерднее»: «держитесь, всё наладится» или «достаточно правильной политической позиции». Преданность важна, а организационные решения не исправят ошибочную политику. Но в разобщённом обществе организационной работе нужно учиться; даже отношения не возникают без усилий. Лучшие профсоюзы уже практикуют регулярную подготовку и наставничество по принципу «научись — сделай — научи другого». За пределами таких примеров систематическое обучение встречается редко.
Чтобы привлекать людей за пределами круга уже мотивированных радикалов с высшим образованием, нужно дать участникам навыки и уверенность для работы с соседями, а сами организации сделать открытее — об этом шла речь в первой части и в исследованиях Хэри Хан. По общенациональному опросу 2021 года, свыше 80% членов DSA имели как минимум степень бакалавра. Среди евангельских христиан вне отдельных деноминаций таких было 44%.
6. Сосредоточьтесь на работе за пределами организации
«Иисус не говорил: „Я пришёл, чтобы у вас были собрания“». По Уоррену, многим церквям пошло бы на пользу сократить встречи вдвое. Прихожане порой не рассказывают о вере соседям, потому что не знают их: всё время проводят в церкви на заседаниях. Если человек предлагает четыре часа в неделю, последнее, что стоит сделать, — посадить его в очередной комитет.
В Сэддлбэк комитетов не было: действовали 79 направлений служения, которые вели миряне. «Комитеты обсуждают, а служения делают». Уоррен сравнивает это с фронтом, где выше боевой дух и товарищество. Больше всех жалуются члены комитетов, которым больше нечем заняться.
Сто лет назад социалист Виктор Бергер, один из лидеров муниципального социализма в Милуоки, замечал то же: когда люди заняты делом и готовятся к ещё большим задачам, мелкая зависть и поводы для раздоров исчезают. Левым стоит направлять силы на внешнюю работу вместо бесконечной фракционной борьбы и бюрократии. Это трудно не только из-за необходимости демократических обсуждений. Нам часто комфортнее общаться между собой, чем выходить к скептикам и убеждать их.
7. Преодолевайте индивидуализм
Уоррен прямо называет культурную проблему: увлечённость индивидуализмом и независимостью должна уступить место взаимозависимости и взаимности. Он признаёт, как трудно превратить сосредоточенных на себе потребителей в христиан, готовых служить другим.
Общение — koinonia — он понимает как взаимные обязательства: «Быть так же преданными друг другу, как Иисусу Христу».
Левая теория тоже утверждает, что никто не существует сам по себе. Но в нашей культуре это часто не закреплено. Мы воспроизводим индивидуализм, предпочитая публикации в интернете и самовыражение практическому строительству коллективной силы. Приоритет организации и общих целей над личным эго и моральным самоудовлетворением должен стать нормой.
8. Направляйте деньги на главную задачу
Реальные приоритеты видны по затратам времени и денег, а не по декларациям, пишет Уоррен. Ещё до первой службы участники маленького библейского кружка взяли около 6 500 долларов долга по личным кредитным картам, чтобы оплатить привлечение людей. Уоррен считает это вложением и предупреждает: при нехватке денег нельзя первым делом урезать благовестие и рекламу — именно они дают церкви новых участников и жизнь.
А у левых сколько средств уходит на привлечение новых людей и сколько — на поддержание существующей работы? Точных данных мало, но у меня впечатление, что на внешний рост идёт лишь крошечная часть средств некоммерческих и прогрессивных организаций. Профсоюзы этот тест явно проваливают: располагая активами более чем на 35 миллиардов долларов, большинство тратит на объединение неорганизованных работников лишь малую долю бюджета.
9. Готовьте сильных лидеров
Уоррен убеждён в важности руководства: решающий фактор нового направления работы — не идея, а лидерство. В 1979 году, ещё студентом семинарии, он изучил сто крупнейших церквей США и обнаружил, что многими долго руководили одни и те же пасторы. Преемственность позволяет накапливать доверие и связи, необходимые для устойчивого роста. При этом «здоровые церкви строятся на процессе, а не на личностях».
Значительная часть левых по-прежнему не любит руководство — или хотя бы сильных лидеров. Это ошибка. Нужно находить, обучать и наделять полномочиями людей, умеющих вести большие коллективы через трудности. Одна из главных задач таких лидеров — готовить новых на всех уровнях.
Опасности реальны: руководители могут закостенеть и оторваться от рядовых участников. Но ответ — действенная демократическая подотчётность, а не отказ от устойчивого руководства или бесконечная перестановка людей наверху.
10. Пробуйте, измеряйте, корректируйте
Возможно, главный урок Уоррена — сам метод. К удержанию и развитию участников в Сэддлбэк подходили так же экспериментально, как к привлечению. Каждый месяц сотрудники изучали шестистраничный отчёт о числе людей на каждой ступени. Он заставлял честно оценивать выполнение целей и помогал замечать узкие места.
Постоянно действовали три канала обратной связи: первые впечатления посетителей, отзывы постоянных прихожан и оценки сотрудников обо всём — от парковки до проповеди. На обработку отзывов прихожан требовались два штатных секретаря и около двенадцати добровольцев. Уоррен сравнивает это с игроками Национальной футбольной лиги, которые каждый понедельник пересматривают записи матчей. Растущая церковь должна постоянно спрашивать: «Как сделать лучше?» — и без снисхождения оценивать свою работу.
К простым объяснениям успеха он относится скептически. Если пастор сводит рост к одному фактору, он либо чрезмерно упрощает картину, либо не понимает действительной причины.
Сэддлбэк была частью гораздо более широкой среды обучения. Движение за рост церквей, опиравшееся на исследования Дональда Макгаврана и других, десятилетиями изучало причины развития и упадка общин. Пасторы обменивались опытом на семинарах, выходили сотни отчётов о работающих и неработающих подходах. Евангельские сети и деноминации также собирали деньги, обучали организаторов и давали начальное финансирование новым церквям и инициативам.
Левые же часто выбирают из опыта лишь победы, объясняют поражения внешними причинами, избегают честного разбора неудач и держатся за изолированные привычки вместо распространения успешных инициатив. Для устойчивых массовых организаций это нужно изменить.
Наша задача
Речь не о полном копировании евангельских церквей. Не все практики подойдут, особенно с учётом необходимости демократически действовать и противостоять олигархической власти.
Восстановить связи и общий смысл в разобщённой Америке невозможно без борьбы с крупным бизнесом. Его растущее господство на рабочих местах, в районах и политической системе оставило нас отчуждёнными и одинокими. Но для противостояния нужны структуры, умеющие не только привлекать уже убеждённых. Они должны строить прочные отношения между разобщёнными людьми, готовить из них организаторов и давать им возможность привлекать и вести других.
Три десятилетия назад евангельские христиане научились создавать сообщества в разобщённом обществе. Наша задача — превратить эту работу в коллективную силу, способную изменить само общество.
Опубликовано совместно с What’s Going On? Это вторая часть серии. Первая часть посвящена привлечению новых участников.
Источник: Labor Politics
Комментарии
Пока нет комментариев.