Sabemos atraer gente, pero nos cuesta retenerla y formar organizadores
En la primera parte examiné qué puede enseñar a la izquierda The Purpose Driven Church, el clásico de Rick Warren publicado en 1995, sobre la incorporación de personas en una sociedad atomizada. Pero lograr que entren es solo la mitad del trabajo. Las iglesias evangélicas orientadas a quienes todavía buscan la fe no revirtieron décadas de retroceso de las organizaciones de afiliación en Estados Unidos simplemente atrayendo multitudes. Su crecimiento exigía convertir sistemáticamente a los recién llegados en miembros, a los miembros en líderes y a los líderes en personas capaces de incorporar a otras.
Como dice Warren, «nuestro objetivo final en Saddleback es convertir una audiencia en un ejército». Ahí es donde la izquierda es más débil. Las organizaciones radicales y progresistas solemos perder a la mayoría de las personas que atraemos. Solo formamos a una pequeña parte de quienes se quedan como organizadores capaces y dispuestos a sumar a quienes los rodean.
Las encuestas muestran una diferencia notable: el 82% de los asistentes a megaiglesias conoció su iglesia por una invitación personal de un compañero, amigo o familiar. Entre los miembros de Socialistas Democráticos de América (DSA), solo el 21% llegó así. Depender de los medios en lugar de las invitaciones personales también es habitual entre los progresistas de Estados Unidos y de otros países.
¿Cómo invertir esta situación? El libro de Warren ofrece muchas respuestas. Más que una colección de consejos, propone un modelo de crecimiento que se refuerza a sí mismo: la pertenencia fomenta el compromiso; el compromiso abre la puerta a la formación; la formación y la responsabilidad desarrollan líderes; y estos incorporan a nuevas personas que repiten el proceso.
En una época en que la comunidad rara vez surge por sí sola de la vida cotidiana, necesitamos un enfoque igual de sistemático. Nuestros adversarios son más poderosos y nuestras organizaciones deben ser más democráticas. Pero si queremos ir más allá de captar por redes y titulares a activistas universitarios ya motivados, debemos aprender a convertir de forma constante a simpatizantes en líderes y organizadores. El modelo de Warren ofrece diez lecciones.
1. Crear grupos pequeños para crecer
«Nuestra iglesia debe hacerse más grande y más pequeña al mismo tiempo», suele decir Warren. Cada escala cumple una función. Los grandes encuentros hacen sentir que se forma parte de algo importante. Los grupos pequeños permiten cercanía y compañerismo: «Ahí todos conocen tu nombre. Si faltas, lo notan».
En Saddleback, unas doce personas se reúnen semanalmente para estudiar, hacer voluntariado, compartir la mesa y apoyarse. Se encuentran en casas porque no cuestan dinero, ofrecen un ambiente distendido y quedan más cerca en el extenso condado de Orange. Además, se pueden multiplicar casi sin límite. Los grupos están a cargo de voluntarios, mientras pastores laicos formados coordinan varios grupos.
Warren advierte que, si la iglesia se limita a dar lecciones —«quédate quieto mientras te instruyo»—, alguien puede asistir un año sin hacer amigos. Recomienda incluir espacios de relación en cada encuentro y concede gran valor a los retiros de fin de semana: en uno de 48 horas se pasa más tiempo con otros miembros que en un año de encuentros dominicales.
La explicación de por qué la gente permanece es sencilla: «Las relaciones son el pegamento que mantiene unida a una iglesia». Los estudios nacionales indican que entre el 40% y el 60% de los asistentes dominicales a megaiglesias participa al menos en un grupo pequeño.
Salvo los comités de organización de los sindicatos más fuertes, la mayoría de nuestras organizaciones carece de un equivalente a estas reuniones semanales o a los groupes de base del Partido de los Trabajadores de Bélgica.
2. Construir una trayectoria clara de compromiso
Las personas tienen distintos grados de implicación, explica Warren, y la organización debe ayudarlas a avanzar paso a paso. Saddleback lo representaba mediante cinco círculos concéntricos. A mediados de los noventa, las cifras eran las siguientes:
• Comunidad: 31.000 personas que habían acudido al menos cuatro veces durante el año.
• Asistentes habituales: 10.000 personas que acudían regularmente los fines de semana.
• Congregación: 5.000 miembros oficiales.
• Miembros comprometidos: 3.500 personas que habían asumido el compromiso de orar a diario, dar el diezmo y participar en un grupo pequeño.
• Núcleo: 1.500 responsables laicos que sostenían la actividad de la iglesia.
La idea es avanzar sistemáticamente hacia el centro. «Una multitud no es una iglesia, pero puede convertirse en una», escribe Warren. El proceso no termina al llegar al núcleo: entonces sus integrantes vuelven a la comunidad exterior para desarrollar su labor.
Para visualizar el recorrido, Saddleback utilizaba un campo de béisbol. En cada base se completaba un curso y se asumía un compromiso: pertenencia (101), madurez (201), servicio (301) y evangelización (401).
En muchas iglesias, los miembros se quedan a mitad de camino. Warren insiste en que la responsabilidad de ayudarlos a avanzar corresponde a la organización, no solo al recién llegado. Es absurdo suponer que, una vez aceptado Cristo, «la venta está cerrada» y la persona debe arreglárselas sola para cumplir sus compromisos e integrarse. La iglesia tiene que tomar la iniciativa.
Muchas agrupaciones progresistas y de izquierda tienen alguna trayectoria de participación, pero pocas la hacen tan visible y sistemática. A menudo solo hay dos peldaños: una actividad masiva —un mitin, un turno de visitas puerta a puerta o una lista de correo— y un pequeño equipo de personal o voluntarios agotados que hace todo lo demás. Entre ambos apenas existen pasos claros.
Es alentador que DSA alcance los 130.000 miembros. Pero unos dos tercios de quienes ingresaron durante el primer gran auge posterior a 2016 se marcharon en cinco años. Casi la mitad de todos los antiguos miembros salió tras apenas un año. Como explicaba Democratic Left este año, las tasas de permanencia prácticamente no cambian desde 2020. Imaginemos otra trayectoria: de asistente a una actividad a miembro que paga cuotas, participante de un grupo pequeño y organizador formado que suma a otros. Cada paso, con una formación breve y compromisos claros. Y durante todo el año, no solo en grandes campañas electorales.
3. Afianzar las ideas mediante la organización
Las megaiglesias suelen descartarse como espectáculos superficiales de predicadores carismáticos, autoayuda vacía y marketing hábil. La crítica puede valer para ciertas iglesias marginales del «evangelio de la prosperidad», pero no describe la teoría de Warren ni la práctica de Saddleback.
La comunidad y los cultos atractivos ayudan a atraer gente, pero la ideología es indispensable: aporta la convicción necesaria para mantener el compromiso. Nadie persevera en una tarea difícil sin una buena razón. En los primeros años, había que montar y desmontar el equipo cada domingo. Cuando faltaba la mitad de los voluntarios, Warren acababa exhausto cargando material. Su conclusión: hay que saber por qué se hace algo o el desaliento terminará imponiéndose.
Pero no confiaba únicamente en los sermones. «La convicción es contagiosa: se adquiere al estar con personas que la tienen». De ahí la importancia de los grupos pequeños.
Tampoco pensaba que bastaran las grandes ideas para atraer personas: las necesidades inmediatas suelen ser el primer motivo. «La mayoría de los no creyentes no busca la verdad, sino alivio. Eso nos permite interesarlos por la verdad». Una vez dentro, Saddleback ofrecía formación sistemática: nueve meses de estudio bíblico y un curso sobre doce doctrinas cristianas fundamentales, dos veces por semana durante 27 semanas.
Los activistas progresistas sienten intensamente muchas causas, pero a menudo carecen de una visión general que dé sentido al mundo y a sus esfuerzos. Los socialistas sí tenemos una ideología de ese tipo y una organización de masas donde desarrollarla. Sin embargo, la mayoría no se acercará solo por las ideas, a diferencia de la pequeña franja universitaria ya motivada que hoy se siente atraída por DSA y las causas progresistas.
Para millones de trabajadores, el primer atractivo será resolver problemas inmediatos. Al integrarse, crear vínculos y asumir responsabilidades significativas, sus ideas pueden profundizarse. Demasiados liberales y radicales siguen confiando en el poder transformador de las ideas por sí solas, una fe especialmente arraigada en ambientes universitarios. Organizar suele exigir otra secuencia: unir a las personas alrededor de necesidades concretas, fortalecer sus convicciones mediante la participación y ampliar su comprensión mediante el estudio colectivo.
4. Proponer compromisos importantes
Muchos activistas temen que exigir demasiado espante a la gente. Warren sostiene que a menudo ocurre lo contrario: invitar a asumir un compromiso serio atrae. Las personas buscan sentido, algo mayor que ellas mismas a lo que merezca la pena dedicar la vida.
No todo el mundo puede asumir grandes obligaciones. Algunos seguirán siendo asistentes, y está bien. Pero, si nunca se propone dar un paso más, otros no tendrán la oportunidad de crecer.
Salvo unas pocas sectas marginales, la mayoría de las organizaciones progresistas y de izquierda estadounidenses impone pocos requisitos formales de entrada, aunque su cultura cerrada puede dificultar la incorporación masiva. Después rara vez ayuda a asumir más responsabilidades. Warren combina exigencias importantes con pasos manejables. El compromiso de madurez de Saddleback, renovado cada año, incluía oración diaria, el diezmo del 10% de los ingresos y una reunión semanal de grupo pequeño. Los miembros llevaban tarjetas plastificadas con esos compromisos.
También hay consecuencias financieras. Mientras gran parte del entramado de organizaciones sin ánimo de lucro depende de fundaciones ricas, el 91% de los ingresos anuales de las megaiglesias procede de diezmos y cuotas. Si una organización no puede financiarse desde abajo, conviene preguntarse si sus integrantes realmente la sienten propia y asumen responsabilidad por ella.
Warren observa que la pertenencia a muchas organizaciones e iglesias es casi nominal. Recuerda una iglesia con más de mil miembros inscritos y menos de doscientos asistentes a los cultos. ¿Qué valor tiene esa afiliación?
Saddleback hacía lo contrario. Para ingresar había que realizar el curso 101, de cuatro horas en un día, y responder preguntas sobre los objetivos de la iglesia. Después se firmaban compromisos, entre ellos invitar a quienes no acudían a ninguna iglesia y recibir a los visitantes. El curso inicial fijaba las expectativas para todo lo posterior. El mejor momento para pedir un compromiso firme es al ingresar: si entonces se exige poco, después difícilmente podrá esperarse mucho.
La exigencia iba acompañada de calidez. Durante años, Warren y su esposa recibieron mensualmente en casa a nuevos miembros y visitantes para charlar. Los miembros veteranos pagaban las comidas de los banquetes trimestrales de bienvenida. Su criterio sirve para cualquier organización: el entorno habla de «aquella iglesia»; los asistentes, de «esta iglesia»; los miembros, de «nuestra iglesia». Se sienten partícipes, no simples consumidores.
Warren cita una encuesta de Gallup: solo el 10% de los miembros participaba en alguna labor voluntaria dentro de la iglesia o en su servicio a la comunidad. Pero otro 40% quería hacerlo y nunca había recibido una invitación o no sabía cómo empezar. Era un enorme potencial desaprovechado.
Warren lo aprendió a costa del agotamiento. Al principio, él y su esposa Kay hacían casi todo: montar y desmontar, imprimir boletines, limpiar baños y guardar equipos en el garaje. Un día reconoció que no podía seguir y propuso repartir responsabilidades: la congregación asumiría el servicio y él garantizaría su alimento espiritual. Delegar funcionó y el crecimiento se aceleró. Hoy, el 30% de los miembros de megaiglesias realiza voluntariado regularmente.
Cuando las personas asumen una tarea, hay que confiar en ellas. En Saddleback, quienes realizan el trabajo toman las decisiones sobre él. No se separan autoridad y responsabilidad: se confían ambas a las mismas personas.
Su ejemplo favorito es una mujer que propuso crear un grupo de oración. «¡De acuerdo! ¡Encárgate tú!». Cuando ella preguntó si necesitaba ser elegida o autorizada, le dijo que anunciara la reunión y empezara. Las personas dan lo mejor cuando reciben un reto, capacidad de decisión y reconocimiento.
Delegar es más complejo en sindicatos democráticos y organizaciones políticas, donde la iniciativa individual debe respetar los objetivos acordados. Pero, dentro de ese marco, crecer depende en buena medida de dar a los miembros capacidad para asumir tareas y responsabilidades de dirección. Hay que experimentar y comprobar qué funciona.
5. Enseñar a organizar como una habilidad
La dedicación no basta para crecer: hacen falta habilidades. Warren lo afirma incluso sobre la oración. Rezar por sí solo no hará crecer una iglesia; algunos de los creyentes más entregados a la oración que conoce pertenecen a congregaciones en declive.
Por eso Saddleback formaba constantemente a sus miembros. Los seminarios de un día enseñaban habilidades concretas, incluida la convivencia. Hay que enseñar a construir relaciones, aunque pocas iglesias dediquen tiempo a ello. Nunca se debe exigir algo sin explicar cómo hacerlo: exhortar sin explicar conduce a la frustración.
La izquierda tiene sus versiones de «reza más»: «persevera y todo acabará mejorando» o «basta con tener la posición política correcta». La dedicación importa y una solución organizativa no arregla una política equivocada. Pero, en una sociedad tan atomizada, organizar es una habilidad que debe aprenderse; hasta las relaciones requieren un esfuerzo consciente. Los mejores sindicatos ya ofrecen formación y acompañamiento regulares con el método «aprende, practica y enseña a otra persona». Fuera de esos ejemplos, la formación sostenida es rara.
Para llegar más allá de los radicales universitarios ya motivados, necesitamos dar a los miembros habilidades y confianza para incorporar a sus vecinos y hacer las organizaciones más acogedoras. De ello trataban la primera parte y el trabajo de Hahrie Han. Una encuesta nacional de 2021 indica que más del 80% de los miembros de DSA tenía al menos un título universitario, frente al 44% de los evangélicos no adscritos a una denominación.
6. Priorizar el trabajo fuera de la organización
«Jesús no dijo: “He venido para que tengáis reuniones”». Warren cree que muchas iglesias mejorarían reduciendo sus reuniones a la mitad. Algunos miembros no hablan con los vecinos porque ni siquiera los conocen: siempre están reunidos en la iglesia. Si alguien ofrece cuatro horas semanales, lo último sería asignarlo a una comisión.
Saddleback no tenía comisiones: funcionaba con 79 áreas de servicio dirigidas por laicos. «Las comisiones discuten; los ministerios hacen». Warren lo compara con el frente, donde suele haber más moral y compañerismo. Quienes más se quejan son los miembros de comisiones sin otra tarea.
Hace un siglo, Victor Berger, dirigente del socialismo municipal de Milwaukee, observó lo mismo: cuando la gente está ocupada haciendo cosas y preparando otras mayores, desaparecen las pequeñas envidias y disputas. La izquierda debería concentrar su energía en el trabajo exterior, en vez del faccionalismo interminable y la burocracia interna. Cuesta hacerlo no solo porque la deliberación democrática sea necesaria, sino porque conversar entre nosotros resulta más cómodo que salir a convencer a los escépticos.
7. Combatir el individualismo
Warren identifica claramente el problema cultural: la obsesión con el individualismo y la independencia debe dar paso a la interdependencia y la reciprocidad. Reconoce lo difícil que es pasar del consumo centrado en uno mismo a una actitud de servicio a los demás.
Define la comunión, koinonia, como una obligación mutua: estar tan comprometidos unos con otros como con Jesucristo.
La teoría de izquierda también afirma que nadie es una isla. Pero muchas veces no lo incorporamos a nuestra cultura. Reproducimos el individualismo al priorizar las publicaciones en Internet y la autoexpresión sobre la construcción práctica de poder colectivo. Anteponer la organización y los objetivos comunes al ego y a la autosatisfacción moral debería ser nuestra norma.
8. Destinar el dinero a la misión
Lo que realmente importa se ve en cómo gastamos tiempo y dinero, no en lo que declaramos, escribe Warren. Antes del primer culto, su pequeño grupo de estudio bíblico contrajo unos 6.500 dólares de deuda en tarjetas personales para financiar la captación de personas. Lo considera una inversión y advierte que, cuando falta dinero, el presupuesto de evangelización y publicidad debería ser el último en recortarse: aporta nuevas personas y vida a la iglesia.
¿Y en la izquierda? ¿Cuánto se dedica a incorporar gente nueva y cuánto a mantener lo que ya existe? No hay cifras firmes, pero mi impresión es que solo una fracción mínima de los recursos progresistas y sin ánimo de lucro financia el crecimiento exterior. El movimiento sindical suspende claramente: dispone de más de 35.000 millones de dólares en activos, pero la mayoría destina muy poco a organizar a trabajadores sin organización sindical.
9. Formar líderes fuertes
Warren defiende el liderazgo: el factor decisivo en una iniciativa no es la idea, sino quién la dirige. En 1979, cuando estudiaba en el seminario, investigó las cien mayores iglesias de Estados Unidos y encontró muchos pastores con largos mandatos. La continuidad permite construir confianza y relaciones para un crecimiento duradero. Pero también insiste en que las iglesias sanas se construyen sobre procesos, no sobre personalidades.
Buena parte de la izquierda sigue rechazando el liderazgo, o al menos a los líderes fuertes. Es un error. Debemos identificar, formar y dar capacidad de decisión a personas con experiencia para guiar a grandes colectivos en la lucha. Una de sus tareas fundamentales es preparar nuevos líderes en todos los niveles.
Hay riesgos: los dirigentes pueden enquistarse o alejarse de las bases. La respuesta es una rendición de cuentas democrática eficaz, no renunciar a una dirección estable ni cambiar continuamente a quienes están al frente.
10. Experimentar, medir y corregir
Quizá la principal lección de Warren sea el método. Saddleback abordaba la permanencia y la formación con el mismo espíritu experimental que la incorporación. Cada mes se revisaba un informe de seis páginas sobre cuántas personas había en cada nivel. Obligaba a evaluar honestamente los objetivos y permitía detectar los cuellos de botella.
También había tres canales permanentes de evaluación: primeras impresiones de visitantes, opiniones de asistentes habituales y valoraciones del personal, desde el aparcamiento hasta el sermón. Procesar las opiniones de los asistentes requería dos secretarias a tiempo completo y una docena de voluntarios. Warren lo compara con los jugadores de la NFL que revisan las grabaciones de los partidos cada lunes: siempre hay que preguntar cómo mejorar y evaluar sin complacencia.
También desconfía de las explicaciones fáciles del éxito. Cuando un pastor atribuye todo el crecimiento a un solo factor, probablemente simplifica en exceso o no reconoce la verdadera causa.
Saddleback formaba parte de una comunidad de aprendizaje mucho mayor. El movimiento de crecimiento de iglesias, basado en las investigaciones de Donald McGavran y otros, llevaba décadas estudiando por qué las congregaciones crecen o decaen. Los pastores compartían experiencias en seminarios y se publicaban cientos de informes sobre lo que funcionaba y lo que no. Las redes evangélicas y las denominaciones también recaudaban fondos, formaban organizadores y aportaban financiación inicial a nuevas iglesias e iniciativas.
En cambio, las organizaciones de izquierda solemos escoger solo nuestros éxitos, atribuir las derrotas a factores externos, evitar balances honestos y mantener rutinas aisladas en lugar de extender las iniciativas que funcionan. Para construir organizaciones de masas duraderas, esto debe cambiar.
Nuestro reto
Nada de esto exige copiar íntegramente las iglesias evangélicas. No todas sus prácticas nos servirán, especialmente porque debemos actuar democráticamente y enfrentarnos al poder oligárquico.
Reconstruir vínculos y un propósito común en unos Estados Unidos atomizados exige desafiar a las grandes empresas. Su creciente dominio sobre los lugares de trabajo, los barrios y el sistema político nos ha dejado aislados. Pero enfrentarlas requiere estructuras que hagan más que atraer a los convencidos: deben construir relaciones duraderas entre personas desconectadas, formarlas como organizadoras y capacitarlas para sumar y dirigir a otras.
Hace tres décadas, los evangélicos aprendieron a crear comunidad en una sociedad desconectada. Nuestro reto es convertir ese trabajo en una fuerza colectiva capaz de transformar la sociedad.
Publicado conjuntamente con What’s Going On? Esta es la segunda parte de la serie. La primera trata sobre cómo incorporar a nuevos participantes.
Fuente: Labor Politics
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