Кейт Бронфенбреннер, организатор и исследователь

Кейт Бронфенбреннер начала с того, что попросила профсоюзных активистов подробно рассказать ей о своих кампаниях — от начала до конца.

Бронфенбреннер, которая в этом году ушла на пенсию из Школы промышленных и трудовых отношений (ILR) Корнельского университета после более чем двадцати пяти лет преподавания и научной работы в этом учреждении, на протяжении четырёх десятилетий изучала, почему одни профсоюзные кампании заканчиваются успехом, а другие — провалом.

Что произошло после того, как работники впервые начали общаться друг с другом? Когда руководство осознало, что идет процесс создания профсоюза? Кто входил в состав организационного комитета? Почему одна кампания увенчалась успехом, а другая — провалом? Эти вопросы впервые возникли в ходе работы над её диссертацией в конце 1980-х годов.

«Не было никакого чудо-решения, никакой формулы», — сказала она. «Дело скорее в том, что профсоюзы проводили очень слабые кампании. Даже не выполнялись основные составляющие организационной работы — самые базовые вещи: понимание того, кого вы объединяете, знание того, кто является работодателем, наличие комитета, который бы представлял интересы коллектива и играл активную роль в кампании. Речь идет не о каких-то сложных тактиках. Речь идет об азах».

В течение следующих четырёх десятилетий исследования Бронфенбреннера, посвящённые профсоюзным кампаниям, сопротивлению работодателей и глобальной корпоративной реструктуризации, стали обязательным материалом для изучения на факультетах по профсоюзной деятельности. Летняя школа «Стратегические корпоративные исследования» в Корнелльском университете подготовила целые поколения исследователей и организаторов профсоюзного движения и будет продолжать свою работу даже после ухода Бронфенбреннера: этим летом программа впервые прошла в Школе труда и городских исследований Городского университета Нью-Йорка (CUNY).

Работа Бронфенбреннер вышла далеко за пределы академической среды. АФЛ-СИО распространила результаты её исследований среди профсоюзных организаторов по всей стране, а профсоюзы приглашали её для проведения тренингов со своим персоналом. «Пожалуй, самым эффективным из того, что я сделала, стал „План перемен“» — масштабный анализ успешных стратегий профсоюзной организации по всей стране, — рассказала онааа мне. AFL-CIO «бесплатно предоставила его каждому организатору в стране, каждому профсоюзу», и «я думаю, что есть организаторы, которые изменили свой подход к организационной работе». Немногие исследователи в области трудовых отношений могут похвастаться таким же значительным влиянием на профсоюзное движение, как Бронфенбреннер.

Бронфенбреннер не планировала посвятить свою карьеру изучению профсоюзного движения. Она выросла в Итаке, штат Нью-Йорк, в семье иммигрантов из Германии и России. Ее отец, ученый-специалист по детскому развитию, участвовавший в создании программы «Head Start», провел некоторое время в Миссисипи во время движения за гражданские права. Ее мать участвовала в местных предвыборных кампаниях Юджина Маккарти и Джорджа Макговерна. Будучи подростком, она прогуливала школу, чтобы участвовать в демонстрациях в Корнелле, оставляя записки с объяснением, что принимает участие в акциях гражданского неповиновения, а затем возвращалась, чтобы отбыть наказание в виде задержания после уроков.

Она проучилась два года в Кеньонском колледже, а затем перевелась обратно в Корнеллский университет, где изучала вопросы, связанные с пенитенциарной системой, правами на социальное обеспечение и историей коренных народов. После окончания университета она переехала в Сиэтл, где помогала управлять продовольственным банком и занималась организацией деятельности по защите прав на социальное обеспечение совместно с юристами, предоставляющими правовую помощь, в рамках сети, объединявшей профсоюзные, правозащитные, антирасистские, антиядерные и общественные организации.

«Мы действительно проанализировали ситуацию и обнаружили, что все те, с кем мы боролись, жили в одном закрытом жилом комплексе в Сиэтле», — вспомнила она.

Оттуда она переехала в Миссисипи, намереваясь объединить лесорубов, занимающихся заготовкой целлюлозной древесины, в рамках «Объединенной ассоциации лесорубов». «В тот вечер, когда я туда приехала, — вспоминала она, — я услышала: „Слава Богу, к нам пришла еще одна женщина. Она сможет помочь с бухгалтерией и ведением хозяйства“». В итоге Бронфенбреннер создала кредитный союз и кооператив по производству инструментов с участием преимущественно чернокожих лесорубов, которые оказались в долговой ловушке у торговцев, покупавших их древесину и финансировавших их оборудование. Она объясняла рабочим, как функционируют кредитные союзы, с помощью рисунков, поскольку у многих из них было не более чем начальное образование.

После того как кампания в Миссисипи провалилась из-за того, что работодатели классифицировали лесорубов как независимых подрядчиков, Бронфенбреннер переехала в Массачусетс и устроилась на работу в местное отделение № 285 Международного профсоюза работников сферы услуг (SEIU), где сотрудники занимались привлечением новых работников, ведением переговоров по заключению коллективных договоров, рассмотрением жалоб и арбитражных дел, лоббированием законодателей и представлением интересов действующих членов профсоюза. Отдельных отделов по привлечению новых членов или обслуживанию членов не было. «Мы делали всё сами», — вспоминала Бронфенбреннер.

Ее карьера профсоюзной активистки была прервана случайным преступлением с применением насилия. В 1977 году незнакомец проник в квартиру Бронфенбреннер в Сиэтле и напал на нее. Она выжила, но в результате нападения получила травму позвоночника, в результате чего осталась инвалидом на всю жизнь. После почти годичного перерыва в работе она вернулась к профсоюзной деятельности, но со временем ведение переговоров, пикетирование и другие физически тяжелые аспекты работы стали даваться ей все труднее. Друзья из профсоюзного движения посоветовали ей заняться профсоюзным просвещением.

Бронфенбреннер поклялась, что никогда не будет защищать докторскую диссертацию. «Я хотела стать профсоюзным активистом», — рассказала онааа мне. «Я не хотела возвращаться в университет». Она вернулась в Корнеллский университет для обучения в аспирантуре и работала преподавателем по вопросам трудовых отношений в Институте труда и отношений (ILR), обучая членов профсоюзов и сотрудников, одновременно начав исследование проблем, с которыми профсоюзы сталкивались на своих рабочих местах. Один из её первых проектов был посвящён растущему использованию работников, занятых неполный рабочий день, временных работников и работников, нанятых через агентства. Вместо того чтобы сама проводить кампании, она теперь преподавала, занималась исследованиями и беседовала с профсоюзными лидерами об изменениях в составе рабочей силы.

Бронфенбреннер проработала в ILR более двадцати пяти лет, так и не получив постоянной должности. Академическое сообщество не всегда одинаково высоко ценило тот вид практико-ориентированных исследований, которыми она занималась, поскольку большая их часть предназначалась для использования организаторами.

Эта работа вскоре привлекла внимание к Вирджинии Даймонд к Бронфенбреннер, которая в то время занимала должность заместителя директора по вопросам организации в AFL-CIO. Даймонд обратилась к Бронфенбреннер после того, как та в 1988 году выступила перед исполнительным советом федерации с докладом об объединении в профсоюзы работников, занятых неполный рабочий день, временных работников и работников, нанятых через агентства. Даймонд поинтересовалась, не хотела бы она провести первое настоящее общенациональное исследование по вопросам профсоюзной организации. Бронфенбреннер, которая как раз искала тему для диссертации, была готова взяться за эту работу.

«Через неделю в мой кабинет привезли восемь коробок», — вспоминала она. Внутри находились анкеты, которые федерация пыталась собрать у организаторов по всей стране; в них задавались вопросы о тактике профсоюзов и работодателей, а также о работниках, которых пытались объединить в профсоюз. Проект оказался гораздо масштабнее той диссертации, которую она планировала написать. «И я не осознавала, что, если сделаю это один раз, меня попросят сделать это снова, а потом ещё раз, и ещё раз».

Большинство исследований в области трудовых отношений сосредоточивалось на правовых и экономических условиях, определяющих ход выборов, а не на самом процессе организации. Бронфенбреннер, напротив, выявляла ведущего организатора каждой кампании и воссоздавала ход организационной работы. Позже она повторила и расширила эту работу в государственном секторе совместно с социологом Томом Юравичем. В своей статье 1995 года «Тактика профсоюзов имеет значение: влияние тактики профсоюзов на выборы по сертификации, первые коллективные договоры и уровень членства» они писали, что было «удивительно мало исследований на микроуровне, в которых бы уделялось пристальное внимание самому процессу организации».

«Существовало общее мнение, что решающую роль играют тактики работодателей», — сказала мне Бронфенбреннер. «Но, проводя интервью с организаторами и изучая компании, можно было на самом деле понять, какие тактики имели значение, какие демографические факторы играли роль и что именно обеспечивало успех кампаний».

Бронфенбреннер пришла к выводу, что «тактика профсоюзов — то, что они фактически делают в ходе кампании — как групповое явление имеет большее значение, чем поведение работодателя или любой другой набор факторов». Она обнаружила, что профсоюзы могут повысить свои шансы, начав «действовать как профсоюз и создавать сильные рядовые организации с самого начала кампании».

К стратегиям, обеспечивавшим более высокий процент побед, относились: создание представительных комитетов, установление личных контактов, тактика усиления давления, привлечение рядовых волонтеров, акцент на уважении достоинства и справедливости, а также подготовка к заключению первого коллективного договора уже на этапе организационной кампании.

Перед сдачей диссертации Бронфенбреннер разослала краткое изложение всем активистам, с которыми она проводила интервью, и эту практику она сохранила и в своих последующих исследованиях. «Для многих активистов это было как: „Спасибо. Кто-то обращает на нас внимание, прислушивается к нам“, — вспоминала она. — Для них было важно получить эти результаты».

Вскоре АФТ-СИО штата Нью-Йорк и такие профсоюзы, как «Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности» (UAW), SEIU и UNITE HERE, стали приглашать её для проведения тренингов для организаторов.

Профсоюзные лидеры с готовностью поддержали её выводы о давлении со стороны работодателей и слабости трудового законодательства. Её выводы о самих профсоюзах было принять гораздо сложнее. Многие кампании страдали от недостатка финансирования, не имели представительных комитетов или полагались на организаторов, которые мало чем напоминали тех работников, которых они надеялись объединить.

«Им понравилось, что я отслеживала сопротивление работодателей и показывал, насколько оно ужасно, — сказала Бронфенбреннер. — Но им не понравилось, что я сказал: „Ах, но тактика профсоюзов имеет значение. Вы знаете, насколько маловероятно изменить поведение работодателей, но единственное, что вы можете изменить, — это то, как действуют профсоюзы“».

В анкетах организаторам также систематически задавались вопросы о расовой и гендерной принадлежности. Союзники из AFL-CIO предупредили её, что некоторые членские организации будут в ярости. Женщины и работники цветной расы составляли значительную часть организуемой рабочей силы, в то время как штат организаторов оставался преимущественно белым и мужским. Кампании, возглавляемые женщинами и организаторами цветной расы, демонстрировали значительно более высокий процент успеха, чем те, которыми руководили белые мужчины. Бронфенбреннер перенесла вопросы о демографических характеристиках в конец анкеты, чтобы враждебно настроенные респонденты успели её заполнить до того, как бросят её.

«Раньше никто не вел подобных разговоров на такую глубину», — сказала она. Большинство организаторов остались довольны тем, что к ним обратились с этой просьбой.

К тому времени, когда Бронфенбреннер начала проводить опросы среди организаторов в конце 1980-х годов, работодатели уже проводили удивительно схожие антипрофсоюзные кампании.

«Большинство профсоюзов по-прежнему занимались вербовкой, просто стоя у ворот и раздавая карточки», — рассказала онааа мне. «У большинства из них не было отделов по вербовке. Они не вкладывали значительных ресурсов в эту работу. Они даже не знали, кому принадлежат эти компании».

«Но они нашли систему, которая работает», — сказала Бронфенбреннер, говоря о работодателях. «Их методы управления на самом деле почти не изменились, за исключением внедрения технологий. Они знают, что угрозы, допросы, обещания и слежка — всё это работает».

В отчете Бронфенбреннера 2009 года «Без ограничений: усиление сопротивления работодателей созданию профсоюзов» были использованы данные случайной выборки из 1 004 выборов, проведённых Национальным советом по трудовым отношениям (NLRB) в период с 1999 по 2003 год, а также результаты подробных исследований 562 кампаний. В отчете описывался процесс проведения выборов под эгидой NLRB, в ходе которого «стало обычной практикой, что работники подвергались угрозам, допросам, преследованиям, слежке и репрессиям за профсоюзную деятельность».

В 57 процентах кампаний работодатели угрожали закрыть предприятия, в 47 процентах — сократить заработную плату или льготы, а более чем в трети случаев увольняли сторонников профсоюзов. В двух третях случаев во время выборов работников обязывали не реже одного раза в неделю посещать индивидуальные антипрофсоюзные беседы с руководителями. «С момента зарождения индустрии противодействия профсоюзам в 1970-х годах, — писала она, — мы стали свидетелями значительного усиления интенсивности и агрессивности, с которой работодатели частного сектора противостояли попыткам создания профсоюзов». По мере реструктуризации и глобализации корпораций «корпоративные антипрофсоюзные стратегии стали более изощрёнными».

«Профсоюзы так и не смогли понять, как с этим бороться», — сказала она мне. «Они рассылали огромное количество листовок и проспектов, но на самом деле не создавали комитетов, которые могли бы противостоять оппозиции на рабочих местах».

Даже хорошо организованные кампании сталкивались с проблемой, которую она не до конца осознавала на этапе первых опросов. Руководители могли применять дисциплинарные меры к работникам, нанимать их или вести с ними переговоры. Однако решения о праве собственности, инвестициях или закрытии завода всё чаще принимались где-то в других инстанциях.

Некоторые работодатели отреагировали на исследования Бронфенбреннер в суде. После того как в 1997 году она выступила на общественном слушании в Конгрессе в Питтсбурге, посвященном антипрофсоюзной деятельности работодателей, компания «Beverly Enterprises» подала на неё в суд за клевету. Компания, управляющая домами престарелых, опротестовала её характеристику как «одного из самых известных в стране нарушителей трудового законодательства» и потребовала возмещения ущерба в размере 225 000 долларов. Компания также потребовала предоставить конфиденциальные опросы Бронфенбреннер в рамках процедуры раскрытия доказательств.

Бронфенбреннер считала, что настоящую опасность представляет доступ к данным. Участники опроса отвечали на её вопросы при условии, что их личности и кампании останутся конфиденциальными. «Эти иски SLAPP были призваны запугать всех ученых, чтобы они боялись проводить исследования, связанные с корпоративной деятельностью», — сказала она мне, имея в виду «стратегические иски против участия общественности». Она опасалась, что если ей прикажут передать конфиденциальные материалы, ей, в конечном счете, придется отказаться. «Я думала, что мне придется сесть в тюрьму», — сказала она.

В мае 1998 года федеральный судья отклонил иск Беверли, постановив, что высказывания Бронфенбреннера подпадают под защиту, поскольку были сделаны в ходе законодательного разбирательства. Однако это дело сделало её работу мишенью для ассоциаций работодателей и консервативных критиков. «В Корнелл постоянно поступали жалобы, — сказала она. — Люди хотели, чтобы меня уволили».

Спустя несколько лет Бронфенбреннер прилетела в Лондон, чтобы выступить на заседании Международной ассоциации юристов. Во время посадки она узнала, что состав дискуссионной группы был изменен: вместе с ней должны были выступать консультанты по управлению и представители работодателей. Бронфенбреннер пришла к выводу, что реорганизация была проведена с целью подвергнуть её риску иска о клевете в Англии, где, как её предупредили, законодательство о клевете значительно более благоприятно для истцов, чем в Соединённых Штатах.

В аэропорту её встретил британский адвокат. В течение следующего часа он готовил её к слушанию. Его инструкции были просты: отвечать на каждый вопрос, зачитывая отрывки из её опубликованных работ, и ничего больше не говорить.

«Они постоянно пытались меня спровоцировать», — вспоминала она. «Но что бы они ни говорили, я продолжала читать». Против неё не было возбуждено ни одного иска о клевете.

Профсоюзы государственного сектора хотели получить аналогичный анализ, который Бронфенбреннер провела для организации профсоюзов в частном секторе. К тому времени Бронфенбреннер устроилась на работу в Университет штата Пенсильвания, где она и Юравич преподавали в рамках программ, организованных для профсоюза «United Steelworkers».

«Нам предложили заняться проектом «Рейвенсвуд», — вспоминает Бронфенбреннер, — который превратился в этнографическое исследование, длившееся шесть лет».

Кампания началась в 1990 году, когда членам местного отделения № 5668 профсоюза «United Steelworkers» был объявлен локаут на заводе «Ravenswood Aluminum» в Западной Вирджинии после того, как переговоры по заключению коллективного договора зашли в тупик из-за требований компании о уступках и споров по вопросам безопасности. К тому времени, когда Бронфенбреннер и Юравич приступили к изучению этого случая, конфликт уже вышел далеко за пределы завода. Профсоюз проследил структуру собственности компании через сырьевую империю Марка Рича, выявил её клиентов и деловых партнёров и усилил давление на предприятии, в местном сообществе и на международном уровне. Рабочим пришлось держаться вместе в течение локаута, длившегося почти двадцать месяцев.

В книге «Рейвенсвуд: победа сталелитейщиков и возрождение американского рабочего движения» Бронфенбреннер и Юравич прослеживают ход стратегической кампании. Решения, повлиявшие на локаут, принимались владельцами предприятий, кредиторами, заказчиками и инвесторами, которые ни разу не бывали в Западной Вирджинии.

В 1992 году компания пошла на уступки. Рабочие, подвергшиеся локауту, вернулись на завод с заключенным коллективным договором, и этот эпизод стал одним из ключевых примеров стратегической корпоративной кампании в рамках профсоюзного движения США. Равенсвуд также изменил круг вопросов, которые задавал Бронфенбреннер. Все чаще важные решения принимались не тем работодателем, с которым работники сталкивались ежедневно.

После исследования «Рэйвенсвуд» Бронфенбреннер всё больше сосредоточилась на компаниях, чья деятельность, поставщики, клиенты и работники выходили за пределы национальных границ. В своём докладе 2000 года «Нестабильная почва: влияние мобильности капитала на работников, заработную плату и профсоюзную деятельность» она проанализировала, как угроза переноса производства влияла на профсоюзную деятельность и переговоры, даже если компании в конечном итоге так и не перемещались. Она начала отслеживать структуру собственности, субподрядные отношения и производственные процессы в рамках транснациональных корпораций, а не по отдельным рабочим местам.

В феврале 2006 года эта работа увенчалась трёхдневной конференцией в Нью-Йорке под названием «Глобальные компании — глобальные профсоюзы — глобальные исследования — глобальные кампании». Бронфенбреннер и лидеры профсоюзов, в том числе Рич Трумка, Брюс Рейнор и Рон Блэквелл, потратили почти четыре года на её подготовку, и в ней приняли участие более 560 профсоюзных деятелей и исследователей. Большая часть конференции была построена вокруг транснациональных корпораций, а не отдельных стран или профсоюзов, что позволило собрать вместе работников, занятых в разных подразделениях одной и той же компании. Участники из стран «Глобального Юга» присутствовали там не просто для того, чтобы описать условия в своих странах, но и для того, чтобы помочь планировать кампании совместно с работниками из других регионов.

В рамках конференции были проведены исследования, посвящённые десяти транснациональным корпорациям, в том числе Walmart, Alcoa, Sanofi-Aventis, Starwood, Kraft и Exxon Mobil. Участники совместно проанализировали каждую из этих компаний — её структуру собственности, клиентов, поставщиков, финансовое положение и операционную деятельность — после чего постарались определить, в каких именно сферах работники могут реально оказывать влияние в трансграничном контексте.

Одним из исследователей был Аарон Бреннер, в то время финансовый аналитик, среди клиентов которого были паевые инвестиционные фонды и хедж-фонды, а также время от времени писавший для издания «Labor Notes». «Недостаточно было просто собрать профсоюзы в одном помещении», — вспоминает Бреннер, который сейчас является старшим аналитиком по рынкам капитала в профсоюзе United Food and Commercial Workers. «Нужно было предоставить им результаты исследований и аналитические данные, которые позволили бы им разрабатывать кампании».

Бреннер представил результаты исследования Walmart профсоюзным деятелям, которые изучали деятельность компании или организовывали профсоюзы в Мексике, Великобритании и Канаде. Позже Бреннер отметил, что после конференции в профсоюзах США и за рубежом наблюдался «мини-бум» на вакансии в сфере стратегических исследований. Материалы конференции были опубликованы в сборнике «Глобальные профсоюзы: противостояние транснациональному капиталу посредством трансграничных кампаний» под редакцией Бронфенбреннера.

В конце 1990-х годов Дэвид Чу, в то время возглавлявший отдел стратегических исследований в AFL-CIO, обратился к Бронфенбреннер с предложением создать программу по расширению исследовательского потенциала профсоюзов. Первая Летняя школа стратегических корпоративных исследований прошла в Корнелльском университете в 2001 году. Бронфенбреннер разработала модель корпоративных исследований, использовавшуюся в программе, совместно с Китом Местричем и Томом Юравичем.

Курс требовал забыть о том, что вы занимаетесь организацией работников. Участникам предлагалось вместо этого мыслить как руководство компании. Как она зарабатывала деньги? Кто был её владельцем? Где она брала кредиты? Кто входил в совет директоров? Какие клиенты, поставщики, кредиторы, инвесторы или государственные органы имели наибольшее значение? Какие решения принимались на местном уровне, а какие — совсем в другом месте? Только после этого они начинали размышлять о стратегии организации.

Каждая команда работала над реальной компанией, как правило, выбранной из собственной кампании одного из участников. В течение недели они проанализировали структуру собственности, финансовое положение, клиентов, поставщиков, логистику и систему управления компании, а затем задались вопросом, в каких областях работники действительно могут оказать влияние.

В этом году, после ухода на пенсию Бронфенбреннера, программа перешла в Школу труда и городских исследований Университета города Нью-Йорка (CUNY) под руководством специалиста по вопросам труда Стефани Лус. В этом году на примерно шестьдесят мест подали заявки почти 150 человек, в том числе исследователи профсоюзной деятельности, организаторы, рядовые члены профсоюзов и недавние выпускники.

Только после того, как Лус взяла на себя руководство, она в полной мере осознала, сколько труда Бронфенбреннер вкладывала в каждую сессию. Бронфенбреннер читала каждую заявку и сама формировала группы студентов, подбирая участников, чьи навыки и опыт могли бы дополнять друг друга.

«Она чрезвычайно ответственно подходит к вопросу качества своих исследований, — сказала Лус о Бронфенбреннер, — но также и к этическим аспектам целей этих исследований, никогда не упуская из виду, что, в конечном счёте, речь идёт о силе рядовых работников».

«Amazon» — это именно тот тип компании, в которой, по мнению Бронфенбреннера, профсоюзы должны проводить организационную работу.

«Я думаю, что у Amazon есть несколько важных факторов», — сказала она. «Безусловно, важны распределительные центры, но важны и водители, и суда, и авиакомпании».

Бронфенбреннер не считает, что профсоюзы могут обойти стороной такие компании, как Amazon и Walmart, просто потому, что в них сложно проводить организационную работу. «Решение заключается не в том, чтобы ограничиваться небольшими предприятиями», — сказала она. «Нужно объединять работников крупных компаний, даже если это сложнее». В качестве примеров она привела общенациональные кампании профсоюзов Steelworkers, UAW, UNITE HERE, Communications Workers of America, SEIU и Union of Southern Service Workers, которые экспериментируют с формами объединения, не вписывающимися в традиционную модель выборов Национального совета по трудовым отношениям (NLRB).

«Если профсоюзы не будут бороться с теми самыми корпорациями, которые диктуют Трампу, что делать...», — сказала она. «Нужно просто бороться с этими компаниями, а это значит — с фондами прямых инвестиций, а также с Walmart и Amazon».

Этот вопрос вновь возникает после выборов.

«Проблема заключается в том, как вы определяете победу, — сказала она. — Если вы определяете победу как победу на выборах, это большая ошибка. Это всего лишь один шаг. Но если вы определяете победу так: вы заставили работодателя внести изменения, а затем продолжаете вести эту борьбу, то постепенно, но верно вам удастся заручиться поддержкой большинства работников».

Кампания по созданию профсоюза в «Старбакс» — яркий тому пример. В 2021 году работники одного из заведений «Старбакс» в Буффало выиграли первые успешные выборы в профсоюз в заведении, управляемом самой компанией, на территории США, но организаторы продолжили проводить кампанию в других заведениях, а не стали ждать заключения первого коллективного договора. «Если бы профсоюз просто заявил: „О, мы не будем двигаться дальше, пока не заключим первый коллективный договор в Буффало“, то никакой кампании в „Старбакс“ бы не было».

То же самое касалось и реформы трудового законодательства: по словам Бронфенбреннера, это имело значение, но какими бы ни были юридические права работников, «нужно было объединяться в профсоюзы».

На заключительном занятии в Корнелле прошлым летом Бреннер вспомнил, что Бронфенбреннер сказала ему много лет назад в первую неделю той программы, в которой он участвовал: «Она объяснила, что я смогу устроиться на работу в профсоюз, что профсоюзы нуждаются в моих навыках, что рабочему движению нужны мои навыки».

«Как оказалось, — вспоминал он, — я не узнал особо много нового об исследовании компаний. Зато я узнал огромное количество о том, как анализировать их с целью организации и ведения переговоров». В конце концов Бреннер вернулся в Летнюю школу в качестве преподавателя и преподавал вместе с Бронфенбреннером в течение примерно двух десятилетий.

По мнению Криса Брукса, бывшего сотрудника издания «Labour Notes», который занимал должность главы администрации президента профсоюза UAW Шона Фэйна (а в настоящее время является обозревателем журнала «Jacobin»), «Бронфенбреннер — не просто одна из самых умных и скрупулезных исследовательниц в области трудовых отношений в стране, она также является одной из лучших стратегов нашего движения».

«В этом и заключается трагедия нашего движения, — сказал Брукс, — что так мало кто прислушался к ней или принял эти уроки близко к сердцу».

Сегодня курсы по стратегическим корпоративным исследованиям читаются в AFL-CIO, Университете Рутгерса, Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, Системе университетов города Нью-Йорка (CUNY), Массачусетском университете, а также в профсоюзах и трудовых организациях в США и за рубежом.

Благодаря своим многолетним исследованиям Бронфенбреннер изменила подход профсоюзного движения к использованию научных данных при определении слабых мест компаний и разработке стратегий противодействия антипрофсоюзным тактикам. Когда она начинала свою деятельность, подобной работой занимались лишь единицы. Сегодня, когда она уходит на пенсию, многие аспекты её подхода стали общепринятыми принципами в большей части профсоюзного движения.

«Заставить членов профсоюза пройти через все эти испытания, необходимые для создания профсоюза, — это непростая задача», — сказала мне Бронфенбреннер. «Меня всегда удивляет не то, что работники не объединяются, а то, что они это делают, ведь объединиться и укрепить солидарность — это сложно, особенно в нашем обществе, где царит раскол».