Esto también permite a Denys Gorbach volver sobre un debate estructural en la sociología marxista del trabajo de las últimas décadas, entre Harry Braverman, autor principalmente de la obra Trabajo y capitalismo monopolista cuya traducción al francés fue recientemente republicada, y Michael Burawoy, autor principalmente de Producir el consentimiento.

A partir de observaciones y entrevistas, demuestra que, paradójicamente, el análisis de Braverman sobre la descalificación del trabajo bajo el efecto de la automatización y del nuevo management no es válido para esta fábrica cuyos trabajadores, como otros en este espacio postsoviético, pudieron permanecer relativamente a salvo del neotaylorismo típico de la época, y considerarse como artesanos que comparten con sus patrones los mismos intereses.

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Screenwind[1] es una fábrica de tamaño mediano ubicada en una zona periférica de Kryvyi Rih, una ciudad industrial en el este de Ucrania. Rodeada de gigantes metalúrgicos construidos en la época de la URSS, esta empresa, fundada a principios de los años 2000, produce ventanas de doble acristalamiento. En la imaginación popular ucraniana, estos objetos se asocian con la modernidad capitalista occidental, en oposición a la realidad (post)soviética, considerada obsoleta e ineficaz. La instalación de estas ventanas de nuevo tipo está en el centro del yevroremont (« renovación al estilo europeo ») de los hogares post-soviéticos, una secuencia de intervenciones estandarizadas para mejorar el hábitat (Ryabchuk, 2013). Esta tendencia se vuelve masiva cuando el crecimiento económico se hace sentir a principios de los años 2000; siendo inicialmente importadas, las ventanas « europeas » son progresivamente domesticadas por la sociedad ucraniana. Nuevas empresas, como Screenwind, se fundan para producirlas localmente. ¿Cómo funcionan? ¿

El proceso de trabajo en Screenwind contrasta con los procedimientos tradicionales dentro de las grandes fábricas vecinas? ¿Cómo organiza esta empresa, creada mucho después de la caída de la Unión Soviética y por lo tanto sin ningún legado « socialista » a nivel organizacional, la extracción de plusvalía – especialmente, ¿qué lugar para el taylorismo y para los modelos de organización del trabajo que le sucedieron en Occidente?

La ciudad de Kryvyi Rih es un importante centro minero y siderúrgico, conocido por estas empresas gigantes, construidas alrededor de los años 1960, que emplean cada una a miles de trabajadores. El sector metalúrgico representado por estas empresas fue determinante en la estructura del PIB nacional a principios de los años 2000, pero su importancia declina desde los años 2010, amenazando el sustento y la identidad colectiva de la población local, que se basa en el productivismo y el orgullo obrero. En este sentido, la experiencia de los trabajadores de Kryvyi Rih es similar a lo que vivieron los trabajadores del oeste de Europa tras la pérdida de competitividad y el cierre de minas y acerías (Lomba, 2018 ; Retière, 1994) – aunque las razones del declive difieren en Occidente y en Oriente.

El dinamismo organizacional de las grandes empresas nacidas del impulso de modernidad del posguerra es relativamente bien conocido, incluso en lo que respecta al mundo post-socialista (Burawoy y Krotov, 1993 ; Clément, 2000 ; Morrison, 2008). Por el contrario, las jóvenes empresas de pequeña y mediana tamaño, que existen a la sombra de los gigantes industriales de la época soviética, han sido menos estudiadas. Screenwind forma parte de ellas. Esta fábrica tiene solo una centena de trabajadores que fabrican ventanas de doble acristalamiento. Pero ¿está organizada de manera diferente que los gigantes industriales vecinos? Sabemos que el proceso de trabajo dentro de las grandes fábricas post-soviéticas se basa en arreglos informales paternalistas en progresiva descomposición (Crowley, 2021 ; Gorbach, 2021a). Analizando estas formas consideradas transicionales, los investigadores concluyeron que era necesario que la nueva generación de empresas « verdaderamente capitalistas » hiciera su aparición para completar la sumisión de la economía post-soviética a la ley del valor (Clarke, 2007). ¿Han logrado las « fábricas nuevas » como Screenwind gestionar su proceso de trabajo según los modelos de producción contemporáneos (el toyotismo, la lean production…)?

Para responder a esta pregunta, realicé observaciones participantes en Screenwind al ser contratado como obrero durante dos meses (marzo-abril de 2019). Estas observaciones, realizadas bajo techo, se completaron con entrevistas exhaustivas con mis tres compañeros de equipo, así como con dos directivos, después de finalizar mi compromiso en la fábrica. Este trabajo de campo se llevó a cabo en el marco de una investigación más amplia sobre las actitudes y comportamientos políticos de los trabajadores y trabajadoras de Kryvyi Rih que trabajan en ambos tipos de empresas.

En la primera sección de este artículo, resumo el debate de Braverman y su aplicación al «socialismo real» así como a sus sucesores: ¿hasta qué punto se puede hablar del taylorismo soviético o postsoviético? La segunda sección describe el campo de investigación en Screenwind, y la siguiente sección profundiza en el análisis del proceso de trabajo fragmentado observado allí. En la cuarta sección, me detengo en la autonomía de los trabajadores, su poder discrecional y su autoimagen que de ello deriva. Al final, vuelvo a las preguntas teóricas sobre la sumisión del trabajo y la rentabilidad asegurada por la organización no taylorista.

Para saber más |

Pensar la degradación del trabajo con Harry Braverman

1. Taylorismo en el Este: Braverman y la fábrica (post)soviética

1.1. Braverman, los trabajadores, Taylor

La pregunta central de este artículo se inscribe en la continuación de los debates de los años 70 provocados por la publicación del libro de Harry Braverman sobre la degradación del trabajo en el marco del capitalismo fordista (Braverman, 1998 [1974]). Braverman vincula esto último a la implementación de nuevas estrategias de control del trabajo que pasan por la descalificación del proceso de trabajo inmediato, por la separación entre la concepción y la ejecución y por la concentración del conocimiento y el control en la gestión. Para él, la «organización científica del trabajo» taylorista contribuye a la alienación al apropiarse de los saberes y competencias de los trabajadores. Estos últimos pierden la visión global del proceso de producción y se convierten en los «hombres parciales» de Marx (2007 [1932]). Los capitalistas, a su vez, ganan control sobre el proceso de trabajo, lo que les asegura la acumulación ininterrumpida. Braverman inscribe estos desarrollos en la visión lineal del modo de producción capitalista, que solo se refuerza a lo largo de los siglos en detrimento de la autonomía y el saber hacer de los proletarios.

La perspectiva de Braverman fue criticada como «neoludita»: así, Al Szymanski señala que es totalmente concebible que una distribución minuciosa de las tareas se realice dentro de una fábrica en la sociedad socialista. A los objetivos de rentabilidad y eficiencia técnica añade la «eficiencia de la alegría» (joy efficiency) – la maximización del placer inherente al proceso de producción, que puede alcanzarse mediante la distribución de las tareas y la colectivización de los procesos de trabajo atomizados. Finalmente, afirma que el control individual sobre la producción, por el cual aboga Braverman, va en contra del programa socialista, orientado hacia la instauración del control colectivo: «El conjunto del análisis de Braverman lleva a la conclusión no de la atomización del proceso de trabajo sino de su socialización – el corolario de la creciente división del trabajo» (Szymanski, 1978, p. 49).

Michael Burawoy desarrolla estos puntos con mayor profundidad al estipular la importancia analítica de las componentes «subjetivas» del trabajo, que serían eliminadas del relato de Braverman. Partiendo del esquema marxista ortodoxo, este último reifica los intereses antagonistas del trabajo y el capital, que se les imputan por defecto, mientras que en realidad debería mostrarse cómo son producidos y reproducidos diariamente. Para hablar de este dinamismo, Burawoy introduce el concepto de «relaciones dentro de la producción» (relations in production) – las relaciones sociales de los humanos con la naturaleza, la división técnica del trabajo. Estas relaciones reproducen y naturalizan las relaciones de producción (relations of production) capitalistas – las relaciones sociales de los humanos entre sí, la división social del trabajo (Burawoy, 1978). Entre los mecanismos de reproducción y naturalización que operan en una fábrica capitalista contemporánea, Burawoy identifica los juegos – especialmente el juego de making out, la competencia en productividad, que observa durante su trabajo de campo en Chicago (Burawoy, 1979). Los juegos no solo naturalizan el marco general de la explotación capitalista, sino que ayudan a coordinar los intereses de la mano de obra y la dirección. Así, las trabajadoras y trabajadores se otorgan un espacio para ejercer su agencia, pero esta agencia no va en la dirección imputada por el esquema marxista ortodoxo: gracias a los juegos de productividad, las trabajadoras y trabajadores desarrollan una parte tomada en las reglas y objetivos de la producción (Saburova, 2019). El análisis de Braverman pasa por alto esta agencia contradictoria.

Si para Braverman, el taylorismo es una tecnología de gestión exitosa, conscientemente introducida por los patrones y los managers actuando conjuntamente contra las trabajadoras y trabajadores, para Burawoy esta práctica ha fallado, dando paso a técnicas más sofisticadas (incluidos los juegos) propias de la etapa monopolista del capitalismo: «la lucha de clases provocada por el taylorismo favoreció la transición del management científico a la revolución científico-técnica» (Burawoy, 1978, p. 287). Burawoy complejiza así el cuadro funcionalista pintado por Braverman, al llamar la atención sobre las relaciones contradictorias entre el control del proceso de trabajo, la conciencia de clase y el modo de producción:

El artesano ha hecho, y en algunos lugares sigue haciendo, parte del capitalismo. Así, identificar la reunificación de la concepción y la ejecución con el socialismo es confundir el control del trabajo [job control] con el control de los trabajadores [workers' control], las relaciones dentro de la producción con las relaciones de producción. Esto corre el riesgo de no ir lo suficientemente lejos y, en el camino, tomar una nostalgia del pasado por una nostalgia del futuro. (Burawoy, 1978, p. 295)

Para afinar el análisis bravermaniano, Burawoy propone el concepto de «régimes de producción» (factory regimes). Son configuraciones políticas concretas en la empresa – las relaciones dentro de la producción que ocultan y legitiman las relaciones de producción. Las diferentes configuraciones políticas de la producción, arraigadas en el contexto económico y político nacional, se sitúan en el continuum «despótico-hegemónico», con un «despotismo hegemónico» como la nueva forma adaptada al capitalismo postfordista (Burawoy, 1983). Su marco conceptual ha sido criticado por la falta de atención a la coerción externa y al incentivo económico, que son tan importantes como la dimensión lúdica para preservar el control capitalista del proceso de trabajo (Clawson y Fantasia, 1983; Stark, 2009). No obstante, desde los años 80, este marco ha sido retomado muchas veces para conceptualizar los diferentes regímenes de producción específicos. Se habla por ejemplo del proceso de trabajo «de la suficiencia» (satisficing) que se libra de la maximización de los esfuerzos productivos por parte de las trabajadoras y trabajadores en nombre de la perpetuación del poder de la dirección (Bialski, 2024; Vidal, 2019), así como de regímenes particulares en los países periféricos (Buu-Sao, 2021; Greco, 2019; Rubbers, 2021), incluidos regímenes que se acercan al polo despótico (Mihály, 2021; Raj, 2013; Smith y Pun, 2006), regímenes de trabajo logístico (Benvegnù y Gaborieau, 2017; Flécher, 2023; Høyer Leivestad, 2021; Mevik, 2023; Saraceno, 2019), o bien regímenes propios de las empresas que emplean mano de obra migrante (Birke y Bluhm, 2020).

1.2. La infrapolítica de la fábrica soviética

¿Qué hay de la URSS y otros regímenes del «socialismo estatal», así como sus herederos? A diferencia de los prejuicios propagados por ciertos trabajos de los años 70, muy abstractos y circunscritos históricamente (Linhart, 2010 [1976]), el trabajo soviético nunca fue taylorizado. En su libro, Robert Linhart pone énfasis en la fascinación del jefe del partido bolchevique por el método taylorista, considerada políticamente neutra y técnicamente indispensable para la modernización y la promoción de la ciencia en el contexto industrial (Lenin, 1972 [1918]). Pero el éxito ideológico del taylorismo no se acompañó de su adopción como práctica gerencial. Linhart comete así el mismo error que Braverman al confundir la ideología y la práctica. De hecho, el ideal tecnocrático del trabajo «organizado científicamente» sedujo a todo un espectro de organizaciones políticas y movimientos sociales en los años 20, desde los bolcheviques hasta los fascistas, pasando por los anarcosindicalistas de los IWW (Maier, 1970). Todos soñaban con una sociedad donde la racionalidad y la ciencia pudieran sustituir a la lucha de intereses particulares que es la política. Pero esta última no estaba lista para ser evacuada –ni de la sociedad en sentido amplio, ni del lugar de trabajo en particular.

El entusiasmo del partido bolchevique por el taylorismo encontró su expresión en la figura de Alexei Gastev, el militante socialista sindicalista que fundó en 1921 el Instituto Central del Trabajo con el objetivo de la automatización y la racionalización radical del proceso de trabajo (Koulaeva, 2021). El mismo año, publicó las tesis tituladas «Cómo hay que trabajar» así como el documento analítico «Nuestras tareas» que delineaba la política de implementación de la «organización científica del trabajo» (NOT) en el país. A diferencia de Taylor, Gastev no se limitaba a las medidas técnicas impuestas desde fuera, sino que prestaba mucha atención a la sensibilización de los obreros y obreras a la «cultura del trabajo» correcta, especialmente a la economía del tiempo. Para lo demás, su enfoque se inscribía plenamente en el movimiento taylorista mundial. El Instituto Central del Trabajo llevó a cabo investigaciones sobre los procesos industriales, sobre el equipo y las herramientas de trabajo, así como sobre los recursos psíquicos y fisiológicos del cuerpo humano. Organizó la formación de cuadros y diseñó proyectos de procesos de trabajo racionalizados.

No obstante, en los años 30, en plena campaña de industrialización, el instituto fue objeto de críticas cada vez más severas en la prensa soviética, que lo trataba como organismo científico burgués. Las actividades del instituto fueron progresivamente reducidas. Gastev fue acusado de actividades antisoviéticas y fusilado en 1939. ¿Por qué la industrialización estalinista, que determinó la dirección tomada por la evolución de la industria soviética y postsoviética, renunció al enfoque racionalizador taylorista del proceso de trabajo? Y ¿cómo logró hacerlo sin esta «ciencia burguesa»?

Las relaciones sociales dentro de la fábrica soviética estaban estructuradas por los intereses compartidos y la alianza del director de fábrica y de los obreros y obreras contra el Estado-partido. Los obreros y las obreras tenían interés en aumentar sus salarios y disminuir la carga de trabajo, mientras que el interés del director consistía en respetar (y en la medida de lo posible, superar) el plan de producción. Para asegurar la cooperación de la mano de obra, la dirección les propuso un pacto informal: los obreros y las obreras tenían derecho a violar ciertas reglas a diario con tal de que estuvieran dispuestos a proporcionar esfuerzos extraordinarios cuando la situación lo exigiera (especialmente trabajar más al final del mes o del año). Este pacto tácito iba en contra de la política del gobierno, que imponía en principio una disciplina draconiana, hasta el punto de criminalizar los retrasos (Filtzer, 1986, p. 67‑68), y promovía el movimiento stakhanovista, sabotado por los directores (Siegelbaum, 1990).

Para el juicio del trabajo, este pacto significaba la preservación de la autonomía del obrero∙a, libre para organizar el juicio del trabajo a su antojo siempre que él/ella proporcionara los resultados esperados. Esta lógica contradecía el espíritu de la NOT, al igual que la lógica concurrente del estalinovismo. La cultura estalinista oficial despreciaba las normas y cálculos avanzados por los ingenieros y otros especialistas presumidos de ser de espíritu burgués o incluso sabotadores. Al rechazar la autoridad de la ciencia «objetiva», el partido apostaba a las «recursos interiores de la productividad» receladas por el cuerpo obrero. Sería posible extraer de estos recursos gracias al entusiasmo despertado por la propaganda. Este enfoque individualista e idealista no correspondía a la imagen de la economía planificada, desarrollándose según un dessein racional (Clarke, 1993a ; Fitzpatrick, 2008). El caos así generado era la cara oculta de la «economía de déficits» y las «restricciones presupuestarias flexibles» (Kornai, 1980 ; Sapir, 1990 ; Zhou, 1992).

Hay varios factores estructurales detrás de esta aversión de la industria soviética a los principios tayloristas. La política de retención sistemática de mano de obra (Berliner, 1957) era incompatible con el objetivo taylorista de reducir el personal. La estructura de las incentivos en la economía no mercantil favorecía el aumento del volumen de producción más que la maximización del beneficio. Los ritmos productivos desiguales, donde los periodos de inactividad forzada se alternaban con las campañas de «asalto» productivo, eran el exacto opuesto de la rutina medida del taller taylorizado (Atta, 1986).

La autonomía individual del obrero∙a, que mantenía el control de su lugar de trabajo y de los procedimientos, empujaba a conceder una importancia importante a las normas informales en detrimento de las regulaciones oficiales en las interacciones entre los obrero∙e∙s, los capataces y la dirección. Los sindicatos jugaban por su parte un papel muy limitado incluso después de su rehabilitación en la época postestaliniana : relanzados por Kruchchev como herramientas de control exterior por parte del Estado, preocupados de romper la complicidad entre los obrero∙e∙s y los directores, finalmente fueron integrados en este ecosistema como mano izquierda de la dirección, responsable del mantenimiento de la paz social en la empresa (Clarke, 1993b ; Filtzer, 1992 ; Gorbach, 2021b). La contestación política, imposible en el ámbito institucional, se organizaba en la esfera informal, alrededor de las «armas de los débiles» (Scott, 2000 [1985]) : el alcoholismo, la lentitud, el absentismo, los robos, el cambio frecuente de los lugares de trabajo. Este elemento omnipresente de la cultura industrial de la URSS tardía fue anticipado ya en los años 1920 por Yevguéniy Préobrazhenskiy :

De este punto de vista, no solo la presión de los obreros sin partido sobre los sindicatos y la presión de los sindicatos sobre los organismos económicos y sobre el Estado hacen una parte ultimadamente necesaria de este mecanismo de la nueva economía, sino que el mismo papel es parcialmente jugado por la presión espontánea de los obreros, hasta a los soi-disant volynki [flâneries]. Aquí nuestro sistema, de un lado conscientemente, del otro lado espontáneamente palpita en su interior para reguladores que deben sustituir a los estímulos de la lucha capitalista concurrente y por ahí cumplir las mismas funciones pero por otros medios. (Preobrazhenskiy, 2008 [1925], p. 237)

En efecto, la política a bajo perfil, acoplada con la autonomía del juicio del trabajo y, a partir de los años 1960, con el paternalismo industrial, se volvió funcional para la industria soviética, sustituyendo al mercado y a la contestación política abierta como mecanismos de regulación. ¿Qué sucedió en los lugares de trabajo después de la caída de la URSS en 1991 ?

1.3. La fábrica postsoviética

A diferencia de sus vecinos occidentales, Ucrania no pudo inmediatamente tomar el camino de la economía de mercado, empujando a las empresas o bien a deshacerse del exceso de mano de obra y volverse rentables o bien a ir a la quiebra. En el contexto postsoviético, con su fuerte anclaje de las empresas industriales en el tejido social, tal liberalización habría propulsado al país «al siglo diecinueve» (Ticktin, 1992, p. 175). Si las empresas, aunque económicamente ineficaces, cesaban sus actividades, secciones enteras de la población habrían sido dejadas sin servicios diarios esenciales para su supervivencia (Siegelbaum y Crowley, 1995, p. 84). Apoyadas por el Estado, las fábricas mantuvieron la política de retención de la mano de obra y otros recursos, así como de evitación de innovaciones disruptivas. Esta política fue ampliamente reforzada por la nueva coyuntura de hiperinflación y cadenas de suministro rotas.

En este nuevo pacto de supervivencia, los obrer∙e∙s fueron debilitados políticamente y económicamente. A cambio, iels conservaron sus empleos. A pesar de los retrasos en el pago de salarios, los salarios desvalorizados, pagados en especie o simplemente no pagados, el puesto en la fábrica permitía beneficiarse de los elementos no monetarios del salario social: bases para actividades recreativas y colonias de vacaciones, parcelas de tierra para desarrollar una economía doméstica, ayuda material otorgada en situaciones personales graves, a veces la gratuidad del transporte público y así sucesivamente. Además, al conservar sus empleos, las obrer∙e∙s preservaron el acceso a los equipos y materiales para utilizarlos con fines lucrativos: trabajo adicional, renovación de su domicilio, robo y reventa (Cherkaev, 2018; Smolyak, 2014). Durante este período del «capitalismo mercantil» de los años 90 (Burawoy y Krotov, 1993), el carácter fragmentado del proceso de trabajo solo se reforzó.

La privatización de la industria por grupos oligárquicos, el fin de la hiperinflación y los déficits, el retorno del intercambio mercantil y la rentabilidad en los años 2000 no trajeron cambios significativos a nivel de las relaciones de poder en el taller. Los nuevos propietarios conservaron las prácticas gerenciales existentes porque solo ellas garantizaban el funcionamiento continuo de las fábricas sin interrupciones tecnológicas y sin poner en cuestión la autoridad de los nuevos patrones (Morrison, 2008, p. 7). Esta elección conservadora permitió a los propietarios extraer beneficios, favorecidos por la nueva coyuntura comercial, sin reinvertirlos en la compra de equipos y tecnologías. Incluso durante el período de crecimiento económico más intensivo, la industria ucraniana continuó consumiendo el capital acumulado en la época soviética sin renovar los medios de producción (Khaustov y Venger, 2019; Matuszak, 2012).

La deterioración progresiva de la base técnica reforzó las relaciones submecanizadas y no taylorizadas en la producción. La retención de la mano de obra sigue siendo el método preferido para compensar la falta de equipos: «el recurso al trabajo en lugar de la inversión en la fábrica es perfectamente racional dado los muy bajos salarios que componen una fracción minúscula de los costos de producción, así como el costo elevado (debido a la escasez del crédito y los riesgos importantes) de los fondos de inversión» (Schwartz, 2003, p. 51). Es decir, que los procesos de trabajo tayloristas (o post-tayloristas, toyotistas, etc.) nunca fueron introducidos, ya que eso también habría requerido inversiones importantes.

La lógica de artesanía en el proceso de trabajo solo se refuerza con el desgaste del equipo: la pericia individual de las obrer∙e∙s que saben hacer funcionar las máquinas se convierte en un recurso precioso, mejorando al mismo tiempo la relación de fuerzas y aumentando su poder discrecional. Por otra parte, esta considerable margen de discreción dejada a las obrer∙e∙s (post)soviéticas sería responsable de la calidad desigual de los productos finales: en los relatos populares sobre la producción local, hay tanto elogios como críticas. El secreto está en el carácter artesanal del trabajo: sin la estandarización de la cinta transportadora taylorista, la obrer∙e es libre de aplicar más o menos esfuerzo para producir el artículo dado (Alasheev, 1995). La autonomía en el trabajo se convirtió en uno de los elementos principales en la formación de la subjetividad obrera postsoviética (Temnitskiy, 2011).

Así, el período postsoviético vio la evolución de las configuraciones del poder en la empresa, que sin embargo permanecieron muy diferentes del modelo occidental. La autonomía obrera en el proceso de trabajo, la informalidad y las estrategias individuales como método preferido para resolver problemas, el subinversión y la intensificación del trabajo definen aún el paisaje de las grandes empresas industriales, portadoras del legado organizacional, material e ideológico de las épocas anteriores. ¿Se encuentran las mismas configuraciones sociales y políticas en las nuevas fábricas, creadas recientemente y desprovistas de ese legado?

2. El terreno: trabajar en Screenwind

Caso típico de la «economía del garaje» postsoviética (Seleev y Pavlov, 2016), la historia de Screenwind comienza en el sector informal: en 2001, dos amigos lanzan la producción de ventanas de doble acristalamiento en su garaje. Espacio de la socialidad obrera masculina (Morris, 2018, p. 90), el garaje también es un espacio protegido de la mirada, que permite todo un espectro de actividades económicas no declaradas, fuera del control de los servicios fiscales y sanitarios, así como fuera del marco de las leyes laborales.

Cuando su empresa superó la pequeña escala de producción, los dos fundadores alquilaron un edificio de una antigua granja avícola en un barrio residencial alejado. El vasto territorio de esta granja alberga otras nuevas empresas que operan lejos de la vista del público. Screenwind comparte este espacio con una empresa de logística, un taller de reparación de automóviles, un refugio antiaéreo[2] y una caldera. El barrio está delimitado al norte por una carretera regional junto a la cual se encuentran una fábrica de zapatos desactivada, un centro oncológico, un pequeño bosque y un cementerio. Al sur, es posible cruzar la línea ferroviaria para acceder a la principal estación de tren de la ciudad; sin embargo, la proximidad de este nodo de transporte no tiene repercusiones en la vida del barrio muy tranquilo.

Desde la crisis de 2008, Screenwind está parcialmente controlada por una empresa de la capital regional, Dnipro. Cada semana Screenwind recibe un carnet de pedidos destinado a un socio español de la firma de Dnipro. El resto de los pedidos proviene del mercado ucraniano. En cuanto a los insumos, algunos detalles y materiales se fabrican en Ucrania, mientras que otros se importan desde Alemania. El vidrio para las ventanas Screenwind se produce en Japón y Estados Unidos.

La demanda de ventanas de doble acristalamiento emergió en el mercado ucraniano en la década de 2000. Cuando los efectos del auge económico alcanzaron a los hogares ucranianos, estos invirtieron sus ingresos aumentados en la mejora de sus viviendas privadas – el yevroremont, hoy considerado como símbolo de mal gusto por las clases medias, pero aún popular entre los obreros y trabajadoras. Desde la década de 2010, la demanda está sostenida por la crisis energética permanente: intentando reducir su dependencia del gas ruso utilizado para calentar los edificios, el Estado aumentó los precios y lanzó subsidios para proyectos de aislamiento térmico, incluido la compra de ventanas de doble acristalamiento. Esta «nueva fábrica», creada en los intersticios de la economía informal postsoviética, está por lo tanto plenamente inscrita en los flujos de capitales mundiales: su modelo económico se vuelve rentable primero gracias al crecimiento de los precios de las materias primas en la década de 2000 y luego debido al déficit energético estructural de Ucrania.

La decisión de integrar esta fábrica fue dictada por la imposibilidad de ser contratado en una mina o empresa siderúrgica de gran tamaño. Al darme cuenta de que el proceso de contratación tomaría demasiado tiempo en relación con el calendario del trabajo de campo, me reorienté hacia el mundo de las nuevas fábricas. Un miembro de mi familia me contó su experiencia laboral en Screenwind: había trabajado como «colaborador blanco», gestionando los expedientes de reclamaciones de los clientes y clientas. Me puso en contacto con su antigua compañera, que aún trabaja en RRHH de Screenwind. Esta última me explicó los primeros pasos para postular a un puesto de trabajador manual. Dado que decidí hacer el trabajo de campo incógnito, era solo yo quien debía continuar: ella no podía recomendarme sin que eso provocara preguntas indeseables sobre la naturaleza de mi démarche.

La entrevista con el jefe del servicio de seguridad confirmó que la estrategia de investigación encubierta era la correcta: por sí solo, ocupaba una oficina dos veces más grande que la de las tres empleadas de RRHH. El interior de la oficina fue cuidadosamente diseñado para intimidar al visitante: se llenó de indicadores de cercanía del ocupante de la oficina de los servicios de policía y los círculos deportivos (lucha, judo, sambo) tradicionalmente cercanos al mundo criminal. Sobre todo estaba interesado en mi historial penal y mi experiencia profesional. La confesión de que era doctorando en ciencias políticas proveniente de París seguramente lo habría advertido. También esquivé las preguntas sobre los miembros de la familia que trabajan o han trabajado en Screenwind.

Las demás etapas del proceso de contratación fueron más fáciles de lo que me había imaginado. Aparte del cuestionario sobre mi pasado profesional (que embellecí al incluir referencias a empleos no cualificados pero no manuales), los documentos que debía proporcionar incluían la tarjeta de identidad, el carnet de trabajo[3], el escaneo de los pulmones y los datos bancarios. La supuesta pérdida del carnet de trabajo no causó problemas a la RRHH: resultó que, en Screenwind, la mayoría de las emplead@s no están registradas oficialmente, y los carnets de trabajo se conservan por la RRHH simplemente «por si acaso», según la expresión de mis interlocutoras.

Por el contrario, el hecho de que yo fuera uno de los pocos ucranianos sin cuenta en Privatbank, el mayor banco del país, constituyó un verdadero obstáculo. Era una condición no negociable, ya que es mediante las transferencias privadas entre cuentas de Privatbank por donde Screenwind paga los salarios no declarados. De esta manera, la empresa se libra de la obligación de pagar el impuesto sobre los ingresos (18%), el impuesto de guerra (1,5%) y las cotizaciones sociales (22% o más según la penosidad y los riesgos profesionales). Lo único que la compañía debe gastar además del salario es la comisión bancaria del 1%. Logré convencer a la RRHH para que aceptara la cuenta bancaria de mi tía para que recibiera mi salario.

La legislación sobre el salario mínimo no se respeta: en alta temporada (verano y otoño), los salarios en Screenwind son competitivos frente a las grandes empresas de la ciudad, gracias a la ausencia de fiscalidad, pero en baja temporada, caen por debajo del umbral mínimo. No obstante, el 30% de la plantilla está registrada oficialmente, para que la compañía pueda presentar pruebas a los servicios fiscales. Los impuestos y cotizaciones de estas emplead@s son parcialmente asumidos por Screenwind, lo que constituye el elemento más conocido de la responsabilidad social de esta empresa.

Más allá de la cuestión salarial, las cuestiones de seguridad y salud en el trabajo también se toman muy a la ligera: bastó con que firmara el certificado de haber leído las reglas. Sin embargo, las únicas reglas que me pidieron leer con mucha atención concernían las sanciones por absentismo y los principios del cálculo del salario. Este último se calcula a destajo, en su forma más clásica: no hay vacaciones ni permisos de enfermedad pagados. Si el trabajador/a desea tomar vacaciones o se siente mal, debe negociar con el capataz y obtener un permiso de licencia sin sueldo con derecho a regresar más tarde.

A los trabajador·e·s se les invita a procurarse sus propios uniformes de trabajo. Algunos/as llevan el uniforme proporcionado por sus empleadores anteriores – otra fábrica de ventanas o la empresa de tratamiento de agua. Pero la mayoría utiliza ropa ordinaria, demasiado desgastada para ser usada en otro lugar. Screenwind se limita a dar a cada trabajador/a un par de guantes al mes. Todas estas condiciones son percibidas como normales, sin evocar reacciones particularmente negativas por parte de los trabajador∙e∙s[4]. Ahora describiré la organización del proceso de trabajo en Screenwind.

3. Proceso de trabajo: fragmentación de otra manera

La semana laboral típica consiste en tres o cuatro turnos de 12 horas. Cada sector de producción está dirigido por dos brigadas que alternan entre los turnos nocturnos y diurnos. Para cada trabajador/a, una semana de turnos nocturnos es seguida por una semana de trabajo diurno. El número de turnos en la semana dada depende del volumen de pedidos recibidos por la fábrica. El carnet de pedidos se prepara durante el fin de semana; cuando está finalizado, el jefe de turno comunica a los trabajador·e·s el horario para la semana siguiente. Por lo tanto, estos últimos no tienen margen para planificar la semana, pero para la empresa este sistema garantiza una flexibilidad extraordinaria sin los costos impuestos por la ley (especialmente la doble remuneración de las horas extra).

Todo el ciclo de producción en Screenwind se lleva a cabo en un único taller. Al fondo, los trabajadores reciben largos perfiles de plástico y los cortan. En la siguiente etapa, tres equipos trabajan en paralelo: uno de ellos ensambla los perfiles en marcos, otro en hojas corredizas, mientras que el tercero fabrica marcos y hojas corredizas especiales (para «pedidos especiales»). Mi equipo interviene en la siguiente etapa, fijando los suministros metálicos al perímetro de las hojas corredizas. Este trabajo es el más propenso a producir defectos –o al menos, según mis colegas, quienes afirman desempeñar el papel más difícil en todo el ciclo. A continuación, las hojas corredizas se montan sobre los marcos y luego el último equipo instala los cristales. Finalmente, el equipo de control de calidad (CQ) verifica cada ventana y convoca a los responsables de los defectos para eliminarlos. Las unidades terminadas son etiquetadas por el CQ y cargadas en los camiones.

A pesar de la clara continuidad de toda la cadena de producción, esta no está conectada mediante cintas transportadoras u otros dispositivos automatizados. Cada equipo apila los productos terminados en el espacio adyacente al que debe recogerlos (Ill.1). Un equipo (brigada) puede quedar abrumado por los stocks dejados por sus homólogos subeficientes del turno anterior o acumulados por los trabajadores muy eficientes de la etapa precedente. Por el contrario, puede no tener nada que hacer y pasar un turno entero sin trabajar debido a problemas en las etapas anteriores del proceso tecnológico.

No hay una pausa para el almuerzo fija, pero aquellos que lo desean pueden tomar un bocadillo a cualquier hora. Para ello, existe una cantina improvisada: en el estrecho pasillo que conecta dos edificios, se han instalado varias mesas, dos microondas, una cafetera y un refrigerador (Ill.2). Las pausas no duran mucho tiempo, ya que cada instante no productivo reduce el salario.

Mi brigada está compuesta por cinco personas. Iarik, que tiene 19 años, corta los suministros metálicos para los otros cuatro, quienes los montan en las hojas corredizas. Saniok es el foreman y, sin duda, el trabajador más experimentado, quien trabaja en Screenwind desde hace seis años. La antigüedad de Artem es el doble de corta, pero él es casi tan rápido y hábil, aunque es más mayor. Andreï, por su parte, tiene 19 años y ninguna experiencia; llegó a Screenwind hace seis meses. Finalmente, Ioulik, que está en la veintena, es un antiguo minero; habiendo abandonado la mina, se fue a Polonia para trabajar en una gran fábrica de ventanas. Su estancia en Screenwind fue breve, solo el tiempo necesario para renovar su visa polaca. Yo era el sexto miembro del equipo, listo para tomar eventualmente el lugar de Ioulik.

Al inicio del turno, cada trabajador se identifica en el sistema 1C. Escanea la hoja corrediza y la pantalla le indica el tipo de suministros a utilizar. El mismo software muestra el número de hojas corredizas tratadas por el usuario. Cada hoja corrediza «cuesta» 3-4 hryvnias (diez céntimos de euro) y tarda dos o tres minutos a Saniok y a Artem. Durante el turno de trabajo, logran tratar cada uno hasta 250 unidades. Dado que las pantallas individuales son visibles para los demás, Saniok las supervisa durante todo el turno para evaluar el avance del trabajo colectivo. Conociendo el número de hojas corredizas que nuestra brigada y la que recoge nuestro trabajo al día (o noche) deben tratar antes de fin de semana, nos anima o nos advierte cuando anticipa el riesgo de no terminar todo a tiempo. En cuanto se completa la carga de trabajo prevista para la semana, el equipo es libre de irse; por el contrario, en caso de retraso, el jefe del turno, junto con Saniok, decide quién deberá venir a trabajar el sábado para finalizar las tareas.

La pantalla también sirve para comunicarse con el equipo de CQ. Cuando detecta una hoja corrediza defectuosa, todas nuestras pantallas muestran un anuncio rojo: alguien debe ir a repararlo. Cada uno de los cuatro miembros del equipo marca sus hojas corredizas con un signo, lo que permite rastrear al autor del defecto. En principio, es responsabilidad de cada uno reparar sus propios errores, pero pueden intervenir varios factores. A veces, la situación es lo suficientemente grave como para exigir la intervención de las personas más experimentadas que el novio responsable del error. De hecho, Saniok o Artem a veces pasan un tiempo considerable en la zona de QC, lo cual les irrita: el tiempo pasado allí es tiempo perdido. Cuanto más reparan las hojas corredizas de los demás, menos hacen las suyas propias y, por tanto, ganan menos dinero. El imperativo de maximizar su salario individual entra así en conflicto con el imperativo de hacer progresar al equipo para evitar pasar el sábado en la fábrica.

Desde este punto de vista, los novatos como yo plantean tantos problemas como ventajas. Al principio de mi compromiso en Screenwind, cuando mi salario era aún el de aprendiz, es decir, fijado a cierto umbral mínimo, los demás me utilizaban para aumentar sus propios ingresos. Saniok hace construir un plan de trabajo improvisado a partir de un viejo carrito y un panel-sandwich (Ill. 3) para que yo realice operaciones simples en beneficio de todo el equipo. El primer día, todos me traen sus marcos con los suministros colocados en el orden adecuado para que yo atornille los clavos. Pero desde el día siguiente, Saniok limita a los demás el acceso a mis servicios, y de facto me convierto en su asistente personal: según las estimaciones de Ioulik, gracias a mí, Saniok trabajó 2,5 veces más rápido que de costumbre. Al final de este turno de trabajo, Saniok trató 281 marcos, mientras que Artem, que sigue un ritmo más intensivo, solo trató 232. Después de otro día de aprendizaje, comencé a trabajar como una unidad productiva autónoma.

Además de esta anécdota y el trabajo sistemático de Iarik que sirve a todo el equipo, el proceso de trabajo no está en absoluto conectado entre los cuatro obreros que realizan el mismo trabajo frente a sus puestos respectivos. En lugar de una cooperación entre miembros del equipo interdependientes y que ejecutan tareas complementarias, hay cuatro procesos autónomos, coordinados por relaciones interpersonales externas a sus tareas. Cada obrero determina su ritmo, inventa su orden de operaciones y encuentra sus posturas corporales óptimas, mientras pone en práctica su ingenio para resolver problemas que, normalmente, deberían resolverse por la dirección (herramientas faltantes, suministros defectuosos). En última instancia, mi subordinación a Saniok durante los primeros días forma parte de sus estrategias individuales dentro de la lógica de un proceso de trabajo completamente autónomo, en lugar de aquella de división del trabajo organizada a escala colectiva.

4. ¿«Ganar» o «vender»?

El proceso de trabajo en Screenwind se basa en la autonomía y en una amplia gama de competencias. Los suministros utilizados no son uniformes: hay tres marcas diferentes, con nomenclaturas superpuestas y contradictorias (el mismo objeto es designado de manera diferente según las gamas industriales), dando lugar a numerosas combinaciones posibles, cada una de las cuales requiere herramientas específicas. La pantalla del software está destinada a guiar el ensamblaje con instrucciones para cada marco, pero son tan imprecisas que los obreros no les prestan atención, confiando únicamente en su memoria. El automatismo del trabajo en cadena clásico está excluido; el espacio está abierto a las competencias «creativas».

La falta de herramientas y piezas de repuesto es constante: cada vez hay que pasar buena parte del turno buscando los materiales, lo que requiere ingenio y diplomacia. Incluso en los mejores días, solo tenía dos destornilladores en lugar de los tres requeridos. La disponibilidad de suministros tampoco está garantizada: hay que procurárselos en el almacén, y pueden ser deficientes. Todos los turnos de trabajo comienzan con una excursión al almacén, donde cargamos los suministros necesarios para las 12 horas de trabajo en dos carritos y los transportamos a nuestro lugar de trabajo. No se gana nada en este proceso: la responsable del almacén puede obstinarse y negarse a dar a los obreros lo que piden. «Si me lo piden amablemente, les daré lo necesario», – me tranquiliza ella después de una escena de conflicto. Por tanto, es imposible ser un buen obrero sin el dominio de las competencias diplomáticas y del «trabajo emocional» (Hochschild, 1985; Wharton, 2009).

En caso de falta de material o equipo defectuoso, no hay que contar con horas paradas esperando la intervención de un responsable. El obrero no obtiene nada hasta que resuelve el problema que a menudo supera sus competencias. Esto va en contra del modelo clásico de las relaciones en la producción soviética, donde el/la obrera percibía un salario incluso para los tiempos muertos.

La injunción estructural a racionalizar e intensificar el proceso de trabajo a nivel individual incita a minimizar el tiempo no productivo. La duración de las pausas para cigarrillos y bocadillos no está regulada, y Artem las limita al máximo: durante las doce horas del turno, toma dos o tres pausas para fumar y no come nada. Cuando, al principio de un turno, pisa una clava que le perfora el pie, ni siquiera se descalza para inspeccionar la herida, prefiriendo cojear hasta la noche. Más tarde, me lesioné un dedo con una taladradora. Al intentar detener el sangrado, pregunté a Artem dónde podía encontrar la enfermería. Sorprendido, me respondió que no sabía porque nunca había ido allí. Cuando finalmente encontré la puerta de la enfermería, estaba cerrada. Otro día, el trabajo se ralentizó aguas arriba y los marcos llegaban gota a gota. La pausa podría haberse utilizado para reponer las existencias de suministros o para fumar un cigarrillo, pero toda nuestra equipo estaba parado en el lugar, haciendo cola por los nuevos marcos: según una convención tácita, todo el mundo debía esperar para que el tiempo perdido se distribuyera de manera equitativa.

En el bar después del trabajo, todos mostraban pasión por su trabajo, enorgullecidos de su intensidad y complejidad. Este tema ocupaba la mayoría de los intercambios, dejando poco espacio para la crítica de los patrones, un tema recurrente entre los obreros de las grandes fábricas. En otras palabras, los obreros de Screenwind no perciben su trabajo como un proceso alienante, organizado por los dominantes, sino más bien como un ejercicio libre de su hazaña individual.

La astucia y la creatividad obrera, expresándose en el contexto de Screenwind, crean lo que podemos llamar el «taylorismo en subcontratación». Liberados de todo control externo que les impusiera un ritmo de trabajo, los trabajadores no dejan de inventar sus propias maneras de aumentar este ritmo. Cada uno tiene sus trucos individuales – las posturas corporales o las secuencias de gestos y operaciones consideradas más eficaces. Saniok cuenta cada segundo de su tiempo de trabajo, buscando siempre aumentar su rapidez y automatismo. Tradicionalmente resistentes a todas las tentativas de imponer la NOT por decreto, los trabajadores de Screenwind inventan su propia NOT para sí mismos, sometiéndose voluntariamente al «taylorismo a escala humana». El objetivo de este taylorismo atomizado no es racionalizar el proceso de trabajo colectivo sino maximizar el beneficio individual.

En lugar de normas transparentes, impuestas de manera centralizada por la dirección, es una densa red de obligaciones y simpatías mutuas la que rige el proceso de producción. Al celebrar la llegada del salario en el bar al final del mes, un obrero cuenta que el director del turno le había pedido que sustituyera a un colega en otro sector de la fábrica por un día. Aceptó bajo condición: «Me conoces, haré todo sin fallas, pero entonces debes calcular bien mi salario». Los lazos de confianza y dependencia mutua pesan más que las instrucciones oficiales.

Ioulik no dejaba de comparar la organización del trabajo en Screenwind con la de su fábrica polaca. Quedó repugnado por las complicaciones del proceso de trabajo, dependiente del equipo obsoleto y del trabajo manual. En Polonia, Ioulik fabricaba 150 ventanas en un turno de ocho horas. En Screenwind, alcanza la misma producción (225 ventanas en doce horas) pero a fuerza de trabajar de manera mucho más exigente e intensiva. En otras palabras, los mismos resultados son posibles en un marco más mecanizado, con tareas distribuidas de manera más minuciosa.

Este testimonio atestigua la eficacia inesperada del proceso de trabajo en Screenwind, que puede competir con el de las fábricas occidentales movilizando otros mecanismos sociales. Es individualista, pero al mismo tiempo profundamente arraigado en el tejido social. La fábrica se apoya en los lazos de parentesco, utilizándolos para aumentar la lealtad y la productividad. También explota la necesidad de los trabajadores de confirmar su valor personal – el profesionalismo, pero también la virilidad que se articula con la hazaña profesional (Morris, 2013). El proceso de trabajo moviliza las soft skills de los trabajadores – su diplomacia y astucia.

Los desarrollos políticos a nivel nacional e internacional también tienen su papel que jugar. Una serie de mis interlocutores tenían la edad del servicio militar; el deseo de evitar el servicio militar en el contexto de la guerra en el Donbas les impulsó a elegir el empleo irregular en Screenwind, ya que la contratación legal implicaría la transmisión de sus datos a la administración militar. La guerra normaliza y hace atractivo el empleo irregular.

El elemento lúdico, descrito por Michael Burawoy en Chicago, también está presente en Screenwind. La ganancia no es la única motivación para producir más: se trata también de hazaña y virilidad personal, así como de un juego de productividad. Cuando mi ritmo de trabajo comenzó a aumentar con el paso de los días y las semanas, incorporé las incentivos de este juego de manera visceral. Cada día me fijaba una meta numérica: cuántas ventanas debían fabricar hasta el final del turno de trabajo. Todos los días aumentaba ese número, sin pensar realmente en el salario. La competencia semi-lúdica con Andrei (que estaba casi a mi nivel cuando llegué a la fábrica) y la actitud alentadora de Saniok (que esperaba transformarme en miembro del equipo eficaz) hicieron que empujara constantemente mi hora de comida.

Esta competencia sigue siendo individualista, conforme al carácter general autónomo del proceso de trabajo. Incluso cuando se trata de competencia entre dos equipos (por ejemplo, el nuestro contra nuestros homólogos del otro turno), son individuos aislados quienes se unen mecánicamente contra el grupo opuesto, sin que haya unidad orgánica entre los miembros del grupo.

Esto permite alcanzar más fácilmente los objetivos de rendimiento a nivel de la empresa, pero a veces este espíritu complica las cosas para los patrones. Así, cuando el director de producción aceptó contratar a un obrero sordo-mudo, para satisfacer los estándares de responsabilidad social de la empresa, no pudo convencer a ningún capataz para aceptarlo en su brigada. Logró hacerlo aumentando a la fuerza el salario del capataz, pero una vez aceptado formalmente, el novato no recibió ningún apoyo por parte de sus compañeros, quienes no querían perder su tiempo individual. Reducido a intentar comprender las operaciones leyendo las instrucciones oficiales, el obrero discapacitado dimitió dos semanas más tarde.

El proceso de producción atomizado y laborioso permite ahorrar en inversiones de capital y en intervenciones manageriales gracias a la responsabilización del obrero. A diferencia de la idea de la descalificación del trabajo, que llevaría finalmente hacia la automatización y la desindustrialización (Braverman, 1998 [1974] ; Marx, 2007 [1932]), los obrer@s de Screenwind están más cerca del ideal-tipo de un artesano preindustrial que trabaja en el marco del sistema de putting-out: un obrero autónomo que controla todo el proceso de trabajo y asume la responsabilidad entera por la cantidad y la calidad del producto. Al ver el número de pedidos restantes para la semana actual, estando en gran medida intercambiable con los demás colegas, aprehende el proceso de producción en su totalidad y comparte con el patrón el interés de realizarlo lo mejor y más rápido posible. Este sistema «artesanal» se inscribe en el capitalismo postfordista (Campbell, 2016), reproduciendo la lógica neoliberal del homo œconomicus (Brown, 2015, p. 79‑84). Esta actitud se manifiesta especialmente en la elección de palabras para hablar de sus ingresos obreros: no se «gana» dinero realizando el trabajo para el patrón, se le «vende» las ventanas terminadas – una reproducción de la imaginería clásica de manufactura a la luz de la industrialización europea.

5. Conclusión: subsumisión, rentabilidad, control

En su estudio de la política laboral en Jamshedpur, Andrew Sanchez descubre, bajo la sombra del gigante paternalista Tata, la existencia de otros empleadores, pequeños y radicalmente desencastrados. Al igual que Screenwind que existe bajo la sombra de las grandes empresas mineras y siderúrgicas, el hierro Lohar en Jamshedpur no ofrece ni prestaciones sociales ni siquiera empleo legal. No teniendo ninguna expectativa hacia su patrón, los empleados se construyen como sujetos autónomos y benefician de la flexibilidad de su empleo informal tomando vacaciones cuando quieren organizar largas borracheras (Sanchez, 2018).

De la misma manera, mis interlocutores en Screenwind no ven a su patrón como una figura dominante – este personaje merece ni reconocimiento ni condena. Se ven a sí mismos como electrones libres, o mejor dicho, como agentes racionales, reunidos bajo el techo de un taller para llevar a cabo cada uno sus respectivas actividades económicas. Jeremy Morris describió a estos «empresarios indóciles» obreros en Rusia (Morris, 2012).

Dado que es una fábrica «nueva», creada por un empresario privado en el período possoviético, Screenwind escapó a la economía moral del paternalismo industrial. Dada su ubicación en una ciudad industrial possoviética, la fábrica no obstante se beneficia de la cultura de la «autonomía negativa» del proceso de trabajo, lo que le permite responsabilizar a las trabajadoras y trabajadores en las condiciones de subsumisión formal al capital (Campbell, 2016; Mezzadra, 2011; Mezzadri, 2020). Los costos de producción se minimizan en todos los aspectos: el patrón solo invierte lo mínimo necesario para mantener el viejo equipo y reduce el costo del trabajo por debajo del promedio sectorial, mientras paga salarios competitivos. La rentabilidad se debe a la inserción de la fábrica en el tejido sociopolítico preexistente.

Un intento de «taylorizar» o «toyotizar» Screenwind, es decir, acercar la fábrica al ideal del trabajo racionalizado, sin duda llevaría a su quiebra. Las trabajadoras y trabajadores en cadena que realizan tareas estandarizadas y estrictamente delimitadas no irían a buscar chatarra en los contenedores de la empresa tras la solicitud del director. Sin embargo, esta historia sí ocurrió durante una crisis económica: para que la empresa sobreviviera, Saniok y sus colegas aceptaron hacer el triaje en los contenedores para extraer materiales preciosos. Recibieron sus salarios con el dinero así ganado. La presión de la ley de valor disciplina y motiva directamente a la mano de obra, sin que el patrón deba inventar métodos de control del proceso de trabajo.

La literatura reciente nos ofrece ejemplos de otras «fábricas nuevas» possoviéticas que establecieron un régimen similar. Una confitería en Rusia, creada después de 1991 y ahora adquirida por una empresa multinacional, se destaca por la gran proporción de trabajo manual en el proceso de trabajo y la antigüedad de su equipo. Los horarios son fijados por la dirección según las necesidades de la producción, pero las numerosas violaciones de las normas legales no provocan indignación ni en las trabajadoras temporales ni en el núcleo duro de la mano de obra (Pinchuk, 2021).

Carentes del legado organizacional soviético, las nuevas fábricas possoviéticas reproducen sin embargo la lógica opuesta a la descrita en Trabajo y capitalismo monopolista: la ejecución está íntimamente vinculada a la concepción, la trabajadora o el trabajador goza de una amplia autonomía en su trabajo, libre para organizarlo a su antojo y con una comprensión bastante completa del proceso de producción en su totalidad. Esto no los acerca sin embargo al socialismo. La organización artesanal se articula con las actitudes empresariales de las trabajadoras y trabajadores para dar un proceso de trabajo que asegura la productividad y la rentabilidad totalmente competitiva en comparación con las empresas organizadas según los últimos avances de la ciencia de gestión. Se trata por tanto bien de una variante del proceso de trabajo capitalista, que no es ni una aberración preindustrial, ni una imagen del socialismo. Este proceso de trabajo está efectivamente cada vez más presente en todo el mundo (Campbell, 2016). Para distinguirlo de la autonomía obrera que figura en los programas socialistas, sería prudente leer a los autores que describían el régimen de trabajo soviético como «autonomía negativa» (Clarke, 1993b; Connor, 1991; Filtzer, 1992; Ticktin, 1992).

En términos marxistas, la taylorización inacabada de la industria possoviética significa que la subsumisión del trabajo por el capital sigue siendo formal. Los procesos de trabajo siguen siendo impensables para el capital, que se contenta de extraerles la plusvalía absoluta, sin remodelarlos a su antojo para pasar a la extracción de la plusvalía relativa. Si los trabajadores de la narrativa bravermaniana sufren principalmente la descalificación, el descenso profesional y la pérdida de autonomía, las trabajadoras y trabajadores de Screenwind y otras empresas comparables se centran en sus narrativas en las quejas típicas relacionadas con la extracción por el capital de la plusvalía absoluta: prolongación del tiempo de trabajo, intensificación de los esfuerzos exigidos y subpago.

Estas quejas encuentran ecos en el capitalismo contemporáneo, afectado por la crisis sistémica de rentabilidad (Carchedi, 2017; Roberts, 2016). Contra las expectativas de una «normalización» del capitalismo mediante la subsunción real (Clarke, 2007), resulta que industrias enteras pueden ser rentables y competitivas sin que el proceso de trabajo sea completamente reestructurado por las presiones desde arriba. Es aún más probable en la coyuntura donde la composición orgánica del capital demasiado elevada hace imposible la continuación de la acumulación intensiva (es decir, mediante la extracción de la plusvalía relativa). Siguiendo el imperativo de rentabilidad, los capitalistas se retiran de la producción material hacia la especulación (financiarización) o bien invierten en la producción con baja composición orgánica del capital. Si esto es cierto, podríamos esperar que fábricas como Screenwind se vuelvan cada vez más presentes en los paisajes industriales sin herencia del «socialismo real». Y esto hasta que una nueva crisis similar a la Segunda Guerra Mundial destruya suficientes capitales acumulados y lance un nuevo ciclo. Es posible que esta crisis esté a punto de ocurrir, por un juego de azar, precisamente desde Ucrania.

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Notes

[1]    El nombre de la fábrica ha sido cambiado, al igual que los nombres de todas las personas que figuran en el texto.

[2] El trabajo de campo se realizó antes de la invasión rusa de 2022, por lo que el refugio es antiguo y ya no funciona.

[3] Un documento introducido en la época estalinista, que guarda la información sobre todas las contrataciones y despidos voluntarios o despido de la persona a lo largo de su vida, así como sobre las promociones, alientos, castigos y regaños eventuales.

[4] La légitimité de ces conditions du travail dures est le sujet de mon autre article, soumis à la Nouvelle revue du travail.