Un nuevo impulso al movimiento de los trabajadores del sector tecnológico - Revista Dissent

Un nuevo impulso al movimiento de los trabajadores del sector tecnológico

La sindicalización en el sector tecnológico ha experimentado un fuerte descenso. ¿Qué ha fallado?

Cuando hablamos con los nuevos trabajadores que se incorporan al sector tecnológico, pocos parecen conocer el feroz activismo que se extendió por la industria hace poco menos de una década. Por aquel entonces, estas luchas parecían estar teniendo lugar por todas partes, acaparando los titulares de los principales medios de comunicación, semana tras semana, durante años y años, desde la lucha de los empleados de Google y Microsoft contra los contratos militares hasta la carta abierta de los trabajadores de Amazon contra la complicidad del minorista online en la crisis climática. Según un reciente artículo de investigación —del que uno de nosotros, JS Tan, es coautor—, estas campañas pasaron de solo cuatro casos en 2017 a casi cincuenta en 2019, consolidándose en algo inconfundible: un movimiento de trabajadores del sector tecnológico.

Sin embargo, casi una década después, ese movimiento ha perdido fuerza. Desde la pandemia de la COVID-19, las protestas de los trabajadores del sector tecnológico han ido disminuyendo de forma constante y, salvo contadas excepciones, ahora son mucho menos frecuentes las noticias sobre trabajadores del sector que se unen para exigir responsabilidades a sus empresas. ¿A qué se debe este descenso?

Un factor clave fue el cambio en el entorno financiero. Cuando surgió el movimiento a finales de la década de 2010, los trabajadores del sector tecnológico disfrutaban de un mercado laboral ajustado con un considerable poder de negociación individual. Sin embargo, las condiciones para la organización cambaron drásticamente en 2022. En respuesta al rápido aumento de la inflación provocado por las interrupciones en la cadena de suministro mundial durante la pandemia, la Reserva Federal subió los tipos de interés, lo que provocó una pérdida de cientos de miles de millones de dólares en la capitalización bursátil del sector tecnológico y desencadenó, por primera vez desde el estallido de la burbuja puntocom, una ola de congelaciones de contrataciones y despidos en todo el sector.

Para los activistas del sector, esto fue catastrófico. En el pasado, los trabajadores del sector tecnológico participaban en el activismo laboral desde una posición de poder, sabiendo que era poco probable que sus empresas recortaran plantilla en un mercado laboral tan ajustado. Pero ahora, la seguridad laboral ya no estaba garantizada. Estos despidos, sin embargo, no solo fueron una respuesta al nuevo entorno financiero; también constituyeron un claro intento de recuperar el control sobre una plantilla que, en opinión de las empresas, se había vuelto demasiado rebelde. En el fondo de todo esto había un ataque sin cuartel contra lo que consideraban los cimientos progresistas que habían vuelto a su plantilla en su contra. Los empleadores aprovecharon el nuevo clima para atacar explícitamente los refugios «woke», como los equipos de ética de la IA, las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) y los puestos de moderación de contenidos. También se encargaron de sofocar el activismo laboral: despidiendo a los trabajadores que se organizaban, cortando las comunicaciones internas y prohibiendo a los empleados hablar con los medios de comunicación. En la década de 2010, la mayoría de los trabajadores del sector tecnológico no se lo habrían pensado dos veces antes de firmar una carta abierta o participar en una huelga; ahora, la mayoría se ha vuelto mucho más cautelosa, plenamente consciente de los riesgos que conlleva mostrar cualquier signo de disconformidad.

No cabe duda de que la nueva hostilidad del sector hacia su propia plantilla fue un factor que contribuyó al retroceso del movimiento. Sin embargo, para desentrañar su declive hay que tener en cuenta no solo las fuerzas externas, sino también la lógica interna del propio movimiento. A nuestro juicio, el declive se debió también, en gran medida, a sus propios participantes y estrategias. Si bien cualquier iniciativa se habría enfrentado a fuertes obstáculos en los últimos años, ¿cuáles fueron los límites de las tácticas y estrategias de organización que ha empleado el movimiento de los trabajadores del sector tecnológico?

Para entender en qué punto se desvió el movimiento, debemos repasar brevemente cómo comenzó. En su fase inicial, aproximadamente entre 2017 y 2020, la organización en el sector tecnológico se basaba principalmente en campañas de presión pública que movilizaban a la prensa. En una época en la que las empresas tecnológicas aún conservaban una reputación relativamente intachable, las cartas abiertas, las peticiones, las huelgas y los artículos de opinión podían empujar a los empleadores a cambiar de rumbo. Al principio, estas estrategias —combinadas con diversos grados de organización interna— dieron lugar a algunas victorias notables, como que Google cancelara un contrato militar y que Amazon se tomara en serio su impacto climático. Sin embargo, a medida que las empresas se dieron cuenta de que la mala prensa era pasajera y apenas afectaba a sus operaciones, las estrategias de presión pública utilizadas por el movimiento de trabajadores fueron cada vez más eludidas o simplemente ignoradas. Al final del primer mandato del presidente Donald Trump, el sector tecnológico había abandonado su fachada progresista, neutralizando así la estrategia de «vergüenza y culpa» en la que se basaba este enfoque de presión pública.

En este contexto, un pequeño grupo de trabajadores de Kickstarter —que por entonces aún estaba relativamente desconectado del resto del movimiento de trabajadores del sector tecnológico— hizo algo que muchos otros aún no se habían planteado. Mientras que el movimiento en general se centraba en la presión externa, los empleados de Kickstarter recurrieron a la presión interna, logrando el primer sindicato que abarcaba a toda la plantilla del sector.

Durante mucho tiempo se consideró que una victoria así era imposible en el sector tecnológico. Algunos sostenían que los sindicatos eran incompatibles con la innovación. Incluso en los inicios de Silicon Valley, cuando aún se le conocía por fabricar hardware de silicio, el sector se mostraba muy reacio a los sindicatos. Robert Noyce, cofundador de Intel y una figura destacada en el Valle durante esa época, afirmó explícitamente sobre el sector: «No sindicalizarse es esencial para la supervivencia». Durante décadas, los sindicatos en el sector tecnológico fueron prácticamente inexistentes.

Esto fue lo que convirtió la exitosa campaña sindical en Kickstarter en un punto de inflexión para un movimiento en busca de nuevas estrategias. A diferencia de la era anterior del activismo tecnológico, los trabajadores de Kickstarter habían conseguido un poder estructural duradero que podían plasmar en un convenio colectivo. Por primera vez en el sector, los trabajadores tendrían voz y voto. Y esta victoria fue tan significativa para los miembros del nuevo sindicato de Kickstarter como lo fue para el movimiento en su conjunto. Al ver el éxito de las campañas, la búsqueda del reconocimiento sindical en virtud de la Ley Nacional de Relaciones Laborales (NLRA) se convirtió en la estrella polar del movimiento de los trabajadores tecnológicos.

Algunos participantes en el movimiento de los trabajadores del sector tecnológico habían organizado sindicatos en otros lugares, pero la mayoría nunca había oído hablar de la NLRA, y mucho menos había estudiado el proceso mediante el cual se certifica un sindicato. Y eran aún menos los que tenían experiencia en la labor específica de crear un sindicato desde cero.

Para cubrir esta laguna, los trabajadores del sector tecnológico recurrieron a los sindicatos internacionales. En el apogeo del enfoque basado en la presión pública, algunos empleados del sector tecnológico consultaron con personal sindical, pero esas interacciones eran poco frecuentes y la afiliación a un sindicato internacional rara vez se planteaba. Todo eso cambió cuando el movimiento empezó a darse cuenta de los límites de las campañas mediáticas puntuales. En Kickstarter United, afiliada al Sindicato Internacional de Empleados de Oficina y Profesionales, muchos —incluidos nosotros dos— vimos un nuevo modelo de organización que ofrecía un camino hacia un poder duradero. El primer paso fue afiliarnos a un sindicato internacional.

Las organizaciones internacionales transformaron el movimiento de los trabajadores del sector tecnológico. Atrás quedaron las campañas de presión pública imprudentes del pasado. Los trabajadores contaban ahora con asesoramiento especializado en legislación laboral y con las lecciones, ganadas a pulso, que las organizaciones internacionales habían acumulado a lo largo de décadas de lucha sindical. Pensábamos que esta memoria institucional permitiría a un sector totalmente ajeno a esta tradición, como el tecnológico, poner en marcha su propia organización.

Internationals también proporcionó al movimiento un objetivo claro: conseguir el reconocimiento sindical a través de un proceso bien definido y protegido legalmente —lo que denominamos el «Manual de reconocimiento»—. Este enfoque se optimizó para conseguir un apoyo por mayoría cualificada en virtud de la Ley Nacional de Relaciones Laborales (NLRA), que protege el derecho de los empleados del sector privado a organizarse sin temor a represalias. Una vez reconocido el sindicato, la dirección está obligada por ley a negociar de buena fe un convenio colectivo, lo que permite a los trabajadores plasmar por escrito los cambios que desean ver.

Bajo el enfoque del «Manual de reconocimiento», la naturaleza del movimiento también se había transformado. Mientras que las cuestiones éticas y sociales —la reducción de las emisiones, la cancelación de contratos militares y temas similares— habían impulsado la anterior etapa de organización, los activistas internacionales se centraron en cambio en cuestiones básicas: el salario, la asistencia sanitaria, las condiciones laborales y la seguridad en el empleo. Dado que para ganar un sindicato se requería el apoyo mayoritario, tuvieron que dar prioridad a las reivindicaciones que se sentían más profundamente y contaban con un amplio respaldo.

En poco tiempo, los trabajadores internacionales pasaron a desempeñar un papel fundamental en el movimiento de los trabajadores del sector tecnológico, impulsando una nueva oleada de activismo laboral en todo el sector. Casi al mismo tiempo que la campaña de Kickstarter, los trabajadores subcontratados de Google en la empresa de externalización HCL ganaron sus elecciones sindicales, y los trabajadores de software de Glitch les siguieron poco después: el inicio de una rápida racha de victorias sindicales. Las campañas sindicales también cobraron impulso: en febrero de 2021, los trabajadores de la plataforma de publicación en línea Medium hicieron pública su iniciativa tras conseguir la adhesión del 70 % de la plantilla, y unos meses más tarde más de 650 trabajadores tecnológicos del New York Times ganaron su campaña. Incluso en empresas más grandes y difíciles de sindicalizar, el «Recognition Playbook» se convirtió en el marco de referencia. Los trabajadores de Google, por ejemplo, fundaron el Alphabet Workers Union. A finales de 2021 —apenas un año después de la histórica victoria de Kickstarter— una docena de nuevos sindicatos tecnológicos habían conseguido el reconocimiento.

Habiendo sido ambos dos de los defensores más comprometidos del «Manual de reconocimiento» —llegando incluso a trabajar durante un tiempo para una organización internacional con el fin de impulsarlo en el sector tecnológico—, creíamos que este enfoque contribuiría a dotar al movimiento de una base más sólida. Sin embargo, incluso durante las campañas más combativas y mejor organizadas, descubrimos que los trabajadores del sector tecnológico se enfrentaban a una serie de dificultades a la hora de adaptar el manual a su sector. Y aunque no todos esos retos eran exclusivos del sector tecnológico —y, desde luego, el sector tecnológico no es el único en el que los trabajadores no han logrado utilizar el manual para conseguir sindicatos y convenios colectivos—, es importante comprender cómo esos retos contribuyeron a socavar el camino más transitado hacia el poder de los trabajadores.

Un primer reto se deriva del hecho de que la permanencia media en una empresa tecnológica es de tan solo dos o tres años, lo que significa que muchos trabajadores se marcharán antes de que los organizadores puedan conseguir el apoyo suficiente para celebrar unas elecciones. Los casos en los que esta estrategia ha funcionado han sido en empresas más pequeñas y estables; la organización en grandes empresas tecnológicas requeriría que los trabajadores se comprometieran con una lucha cuyas recompensas probablemente no se materializarían durante su propio periodo de permanencia en la empresa.

Las empresas tecnológicas también están formadas por puestos muy variados que abarcan diferentes líneas de producto y zonas horarias. Incluso dentro de una misma empresa, las preocupaciones que motivan a un grupo rara vez encuentran eco en otro. Los ingenieros suelen señalar las estresantes guardias como su principal motivo de malestar, algo que no tiene nada que ver con las quejas de los gestores de producto. Debido a la naturaleza del trabajo basado en proyectos, los trabajadores también están muy aislados, y sus interacciones diarias se limitan a unos pocos compañeros. Esta fragmentación hace que resulte casi imposible identificar problemas transversales que puedan unir al conjunto de la plantilla. Si la estrategia se basaba en problemas ampliamente compartidos y profundamente sentidos, la estructura del sector tecnológico dificultaba mucho su identificación.

Sin embargo, a efectos de este análisis, el problema fundamental del manual radica en sus supuestos sobre el propio proceso laboral y, en particular, en los ámbitos en los que los trabajadores del sector tecnológico tienen influencia. La huelga se ha considerado desde hace tiempo la expresión más contundente del poder y la solidaridad que los trabajadores pueden acumular al organizarse. Y a lo largo de la historia de la lucha obrera, las huelgas más eficaces son aquellas con una participación extremadamente alta, de modo que, cuando los trabajadores dejan de trabajar, esto causa un perjuicio económico inmediato a los empresarios. En fábricas, colegios y centros logísticos, la producción está directamente vinculada a las horas que trabajan los trabajadores. Cuando los trabajadores dejan de trabajar, la producción se detiene y los ingresos se agotan: la cadena de montaje se paraliza, las aulas quedan vacías y los camiones dejan de circular. Pero en las empresas tecnológicas, el trabajo principal es la propia automatización. La labor de un ingeniero de software consiste precisamente en crear sistemas diseñados para funcionar sin ellos. Por este motivo, estas huelgas no causan el mismo perjuicio económico a las empresas tecnológicas que el que podrían causar en otros sectores.

Esto es lo que vimos cuando el Tech Guild, uno de los sindicatos más combativos del sector, se declaró en huelga. Durante la negociación del convenio, la dirección daba largas al asunto y se mostraba reacia a ceder en ninguna de las reivindicaciones del sindicato. Es habitual que las negociaciones de convenio se prolonguen, ya que, según un estudio de Bloomberg Law, el tiempo medio para alcanzar un acuerdo tras obtener el reconocimiento era de unos 500 días. Por ello, para el Tech Guild del Times, la huelga tenía como objetivo obligar a la dirección a volver a la mesa de negociaciones y llegar a un acuerdo sobre un convenio justo.

La huelga debería haberlo conseguido sin dificultad. Estaba prevista para el día de las elecciones presidenciales, quizás el día más importante para el *New York Times* cada cuatro años. Se había dado amplia publicidad al piquete y, con un apoyo del 95 % de sus afiliados, la huelga cumplía todos los requisitos del «manual de reconocimiento»: alta participación, unidad y visibilidad. Desde fuera, la estrategia parecía, en efecto, infalible. El plan consistía en paralizar el periódico más influyente del país justo en el momento en que millones de lectores estarían pendientes de su cobertura de las elecciones presidenciales. La mayoría de los sindicatos solo podían soñar con este tipo de influencia.

Pero mientras estos trabajadores tecnológicos estaban en huelga, los principales productos digitales del periódico siguieron funcionando sin problemas y sus principales fuentes de ingresos no se vieron afectadas. Sin saber a ciencia cierta si prolongar la huelga colapsaría la plataforma y obligaría a la dirección a volver a la mesa de negociación, el Times Tech Guild decidió poner fin a la huelga. Cuando todo terminó, la dirección y el sindicato parecían tan distanciados como al inicio de la huelga. La huelga también acabó costando a los miembros participantes un 2,3 % de su salario anual —más de 3.500 dólares por trabajador—. No fue hasta más de un mes después —más de mil días tras conseguir su sindicato y el doble del tiempo medio que suele tardarse en alcanzar un acuerdo— cuando el Times Tech Guild ratificó su acuerdo. El convenio incluía aumentos salariales de hasta el 8,25 %, protecciones contra los despidos arbitrarios (solo por causa justificada), una compensación adicional por el trabajo de guardia y horarios híbridos más flexibles. No se trataba de logros insignificantes, pero sigue sin estar claro si se debieron a la presión ejercida mediante la huelga.

El problema no es que el sector sea inmune a las huelgas, sino que aún no se ha descubierto la forma en que los trabajadores del sector tecnológico pueden hacer huelga de manera eficaz. Si la huelga hubiera durado más tiempo, podrían haberse visto afectados más productos digitales del periódico, y la acumulación de incidencias de software sin resolver podría haberse convertido en un problema que la dirección no hubiera podido ignorar. Si se hubiera llevado a cabo sin previo aviso —dejando a la dirección desprevenida—, es posible que el sitio web hubiera estado menos preparado para un paro laboral. O bien, si hubiera comenzado con suficiente antelación a las elecciones presidenciales, la negativa de los trabajadores a participar en los preparativos para la afluencia masiva de tráfico de usuarios podría haber supuesto una amenaza más directa para la estabilidad del sitio web. Con estrategias de este tipo, es posible que los trabajadores hubieran tenido más posibilidades de provocar una verdadera perturbación económica.

Pero, en el momento de la huelga, el Times Tech Guild nunca había intentado ejercer su influencia y, por lo tanto, disponía de pocos datos sobre la eficacia que tendría la acción. De hecho, este es el problema clave del «Manual de reconocimiento». Su estrategia subyacente consiste en abordar la organización sindical de forma muy similar a como se enciende una hoguera. Cada momento de agitación, cada reivindicación, cada oleada de solidaridad es otra pieza de leña, que se va apilando cada vez más alto hacia la promesa de un sindicato poderoso. Solo cuando la pila es lo suficientemente alta como para conseguir un sindicato mayoritario se anima a los trabajadores a prenderle fuego. El problema es que iniciar un fuego así es mucho más difícil en el sector tecnológico, y los trabajadores nunca han aprendido a encender una cerilla.

En lugar de centrarnos únicamente en la labor lenta y constante de conseguir el apoyo mayoritario para un sindicato, creemos que es fundamental avivar estos pequeños fuegos. Ofrecen a los organizadores la oportunidad de experimentar, poner a prueba su fuerza colectiva y descubrir dónde reside su influencia, de modo que, para cuando se consiga la mayoría, el sindicato ya sepa no solo cómo avivar el fuego, sino también cómo encenderlo.

Los primeros años del movimiento de los trabajadores del sector tecnológico rebosaban de visiones para remodelar el propio sector: ambiciosos objetivos climáticos, la retirada de inversiones del complejo militar-industrial y una participación democrática en las tecnologías que se desarrollaban. Sin embargo, la estrategia inicial del movimiento se centró demasiado en generar presión externa, en un momento en el que las empresas empezaban a prestar menos atención a su imagen pública. El «Manual de reconocimiento» reorientó el movimiento hacia la construcción desde dentro de las propias plantas de producción, pero también redujo las ambiciones del movimiento a reivindicaciones más básicas, dejando poco espacio para las ideas y preocupaciones más amplias que habían animado al movimiento en un principio.

Esto no quiere decir que los convenios colectivos no tengan su lugar. Siguen siendo herramientas poderosas —y, en las circunstancias adecuadas, indispensables— para proteger a los trabajadores, consagrar los logros y mantener la organización a largo plazo. Pero en lo que respecta a las ambiciones más amplias del movimiento, no son más que herramientas. Deben utilizarse cuando refuerzan la posición negociadora de los trabajadores y dejarse de lado cuando la limitan.

A pesar de las dificultades a las que se ha enfrentado el movimiento de los trabajadores del sector tecnológico, su necesidad es más urgente que nunca. Trump ha vuelto al poder con un programa aún más agresivo. Los magnates tecnológicos más poderosos han pasado de ser meros actores del mercado a convertirse en oligarcas, ejerciendo no solo poder económico, sino también poder abiertamente político. Se ha abandonado gran parte de la normativa tradicional en materia tecnológica. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial se está utilizando de formas que podrían desplazar y someter a ingenieros, diseñadores y otros trabajadores del conocimiento, concentrando aún más el poder en manos de esta oligarquía tecnológica.

Los trabajadores del sector tecnológico representan, por tanto, una palanca de poder cada vez más crucial. Y dado el creciente papel de la tecnología como fuerza política que determina las condiciones de la propia democracia, no basta con organizarse únicamente dentro de un marco sindical tradicional que solo puede conseguir que se atiendan las reivindicaciones a nivel de empresa. El movimiento de los trabajadores del sector tecnológico debe transformarse en un proyecto que aspire a construir un contrapoder efectivo y a plantar cara a una industria que ahora se sitúa del mismo lado que un Estado cada vez más autoritario.

JS Tan es coautor de *Against Tech Oligarchy*, un libro sobre el auge del activismo de los trabajadores del sector tecnológico y la política laboral de Silicon Valley. Está cursando su doctorado en el MIT y anteriormente trabajó en el sector tecnológico. Su trabajo ha aparecido en el *New York Times* y en la *MIT Technology Review*, entre otros medios, y sus artículos se han publicado en *Drift*, *Jacobin*, *Foreign Policy*, *The Baffler* y *The Guardian*.

Clarissa Redwine es coautora del libro *Against Tech Oligarchy*. Trabaja en el sector tecnológico y es activista sindical. En 2019, ayudó a organizar el primer sindicato que abarcaba a toda la plantilla de Kickstarter. Su labor en el movimiento sindical ha sido destacada por la BBC y en el *New York Times*, *The Guardian*, *The Verge*, *TechCrunch* y muchos otros medios de comunicación.