Содержание статьи

Аннотация

В период с 1968 по 1978 год зарубежные производства компании Signetics Corporation, производителя интегральных схем (ИС), базирующейся в Кремниевой долине, стали ареной многочисленных трудовых акций и настоящих кампаний по организации работников, включая как минимум две забастовки, которые значительно затруднили производство. Результаты этих акций были, мягко говоря, противоречивыми. Некоторые из них увенчались успехом и привели к получению уступок, особенно в вопросах заработной платы; другие же напрямую привели к закрытию заводов, несмотря на относительно скромные требования. Изучение этих конфронтаций и их различных исходов предоставляет редкий взгляд на классовую борьбу в полупроводниковой промышленности и позволяет проверить, где существующие объяснения деиндустриализации применимы к такому высокотехнологичному производству, а где могут потребоваться новые.

Информация

Тип Специальная статья

Информация

International Labor and Working-Class History , First View , с. 1 - 30

DOI: https://doi.org/10.1017/S0147547926100313 [Открывается в новом окне]

Creative Commons

Это статья с открытым доступом, распространяемая на условиях лицензии Creative Commons Attribution-NoDerivatives (http://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0), которая разрешает использование, распространение и воспроизведение в любой среде при условии, что вносятся никакие изменения и оригинальная статья должным образом цитируется.

Авторское право

© The Author(s), 2026. Published by Cambridge University Press on behalf of International Labor and Working-Class History, Inc.

В период с 1968 по 1978 год на зарубежных заводах корпорации Signetics, производителя интегральных схем (микросхем) из Кремниевой долины, происходили многочисленные акции протеста работников и настоящие кампании по созданию профсоюзных организаций, включая как минимум две забастовки, которые серьёзно нарушили производство.

Результаты этих действий были, мягко говоря, неоднозначными. Некоторые из них позволили добиться уступок, особенно в вопросах заработной платы; другие привели непосредственно к закрытию заводов, несмотря на сравнительно умеренные требования работников.

Изучение этих конфликтов и столь различных результатов даёт редкую возможность взглянуть на классовую борьбу в полупроводниковой промышленности. Оно также позволяет проверить, в какой степени существующие объяснения деиндустриализации применимы к высокотехнологичному производству, а где могут потребоваться новые теоретические подходы.

Учёные, писавшие о производственных рабочих полупроводниковой промышленности, как правило, акцентировали внимание на спокойствии работников или указывали на неспособность профсоюзов проникнуть в отрасль.Примечание 1 Эта точка зрения, очевидно, не лишена оснований, и рассмотрение ранней индустрии чипов как точки отправления для более или менее открытых мастерских, которые сохраняются в сегодняшнем Кремниевой долине, имеет смысл. Однако, сосредоточившись преимущественно на Соединённых Штатах — где с относительно ранних пор были размещены высокоавтоматизированные сегменты производственного процесса — учёные упускают из виду случаи, когда происходили конфликты, а именно на зарубежных сборочных, испытательных и упаковочных (ATP) заводах производителей чипов.

Данная статья в основном посвящена нескольким кейс-стади на зарубежных заводах Signetics для отслеживания постоянного поиска капитала полупроводниковой промышленности рабочей силы, над которой он мог бы установить значительную степень контроля. В соответствии с исследованиями о деиндустриализации Глобального Севера во второй половине XX века, я обнаружил, что полупроводниковая индустрия как стимулировала формирование классов в каждой новой области, где она начала производство, так и пыталась разрешить возникшие ею конфликты, перемещая производство в новые районы с низкой оплатой труда и большими резервными армиями рабочей силы.Примечание 2 Однако я также вижу свидетельства, указывающие на инвестиционные стратегии в отношении рабочей силы, которые являются специфическими для данной отрасли (или, возможно, для определённых сегментов производства электронных компонентов). Более конкретно, я утверждаю, что из-за исключительно коротких жизненных циклов продукции капитал рассчитал, что экономически целесообразно полагаться на эксплуатацию труда при сборке до тех пор, пока капиталисты не будут уверены в том, что автоматизированные ATP-процессы достаточно гибки и надёжны, чтобы оправдать риск инвестирования необходимых фиксированных активов. И хотя производители чипов были похожи на другие отрасли в том смысле, что они не могли просто совершать ночные исчезновения при первых признаках проблем и перемещаться в любой уголок земного шара, который им понравится, крайне малый вес их продукции действительно облегчал внесение изменений в геопространственные производственные паттерны их компаний с коротким уведомлением — и делало угрозы внести такие изменения более правдоподобными.

Одним из ключевых факторов — возможно, решающим фактором — который определял, останется ли капитал на месте и не будет ли он противостоять активности работников, был политический контекст, в котором происходила эта активность. В одном случае, например, когда производственные рабочие создали совет на заводе Signetics в Сетубале, Португалия, во время левого Лилиевой революции, руководство пришло к выводу, что его власть на рабочем месте достаточно под угрозой, и поэтому оно приняло решение быстро сворачивать производство, даже несмотря на то, что компания, казалось, не имела возможности обслуживать все свои рынки в отсутствие завода, что привело к почти немедленному производственному узкому месту. В Корее, напротив, при государстве под контролем милитаристской диктатуры, которая часто вмешивалась для подавления независимой профсоюзной деятельности, Signetics оказалась готовой прийти к корпоративным компромиссам с государственно-доминирующим профсоюзом, который заявлял о представительстве работников. Там компания терпела протесты работников, которые шли дальше португальских действий в плане временного ограничения производства на заводе. Как мы увидим, эти протесты в 1968 году и, особенно, один в 1977 году были хорошо timed, но в конечном итоге завод оставался действующим, потому что руководство доверяло тому, что корейское государство можно было полагаться на восстановление контроля, если ситуация эскалирует.

Оценивая мобильность капитала, технологическую безработицу и деиндустриализацию, я вслед за Джефферсоном Коуи прихожу к выводу, что «капитал включает в себя не только оборудование, здания, детали и сырье; он воплощает также сложное социальное отношение». При поиске новых областей производства для ухода от требований рабочих по контролю над производственным цехом и большей части доходов, которые эти рабочие генерируют для инвесторов, капитал практически всегда сеет семена новых напряжений, вписывая «зарождающееся классовое сознание», которое будет способствовать «размыванию самого социального контроля управления», достигнутого за счет перемещения производства.Примечание 3 Этот эффект может быть особенно заметен там, где эксплуатация наиболее высока, и где крупные сегменты рабочей силы впервые подвергаются жесткой дисциплине промышленного труда. В случае полупроводниковых заводов ATP это действительно было так для многих местностей. В Восточной и Юго-Восточной Азии компании вроде Signetics, как правило, набирали молодых женщин из сельскохозяйственных регионов, не знакомых с наемным трудом; даже в индустриализованном Линлитгоу, Шотландия, как мы увидим ниже, руководители видели наибольшим источником потенциальных работников «большой резервуар домохозяек» этого района.Примечание 4

Ученые, такие как Бевли Сильвер, meanwhile, показали не только то, что отток капитала является основной чертой капитализма — тем, что Дэвид Харви назвал «пространственным решением» для трудовых волнений и периодических кризисов прибыльности, — но и то, что капиталисты признают, что это решение всегда лишь временное; что его необходимо сочетать с существенными процессуальными изменениями, чтобы предотвратить новые кризисы (что Сильвер называет «технологическим или организационным решением»); и что надежный возврат в конечном итоге зависит от переноса инвестиций на новые продукты («продуктовое решение»).Примечание 5 Более поздние вариации на эту тему включают исследование Мэттью Майерса забастовки 1974 года на заводе в Восточном Мидленде производителя пишущих машинок, который недавно перешел под американское владение. Там он обнаружил, что закрытие завода через несколько месяцев после забастовки было прямым следствием волнений там, а не устаревания ручных пишущих машинок.Примечание 6 В по крайней мере одном случае, рассмотренном в этой статье — Шотландии — Signetics оправдал закрытие завода, указывая на его неспособность производить новейшие ИС, хотя недавняя кампания по организации относительно радикального профсоюза является гораздо более правдоподобным объяснением. А угроза автоматизированных процессов сборки использовалась последовательно как инструмент для дисциплинирования своей мировой рабочей силы. Часть того, что отличает полупроводники от индустрий XIX и XX веков, изученных этими и другими учеными, — это несколько сжатые сроки, в течение которых произошли эти события. В отличие от ржавых руин, оставленных капиталом в Северном полушарии в конце XX века, чья постиндустриальная жизнь стала основой литературы о деиндустриализации, промышленные общины, о которых идет речь здесь, едва успели развиться до того, как капитал выехал.

Существует обширная историография, посвящённая труду и американской империи, включая пласт исследований, набравший обороты с началом нового тысячелетия и занимавшийся периодом Холодной войны. Эти исследования охватили широкий круг вопросов, включая то, каким образом движения рабочих формировали ядро национально-освободительных движений, роль Американской федерации труда и Конгресса промышленных организаций (AFL-CIO) в подрыве подлинных независимых профсоюзов в других странах, а также последствия для работников, занятых в пограничных зонах за пределами юрисдикции как их правительств, так и Соединённых Штатов.Примечание 7 Я надеюсь внести вклад в эту историографию, пусть и в какой-то мере скромный, продемонстрировав, что способность государств преследовать независимые рабочие движения была одним из ключевых факторов для полупроводниковой промышленности при определении мест инвестирования капитала. Исследование случая с заводом Signetics в Таиланде, в частности — где руководство Signetics, по-видимому, предприняло искренние шаги к закрытию производства лишь потому, что рабочие просили провести выборы представительства на фоне умеренных трудовых реформ — показывает, насколько эти компании могли быть непостоянны, если они чувствовали, что политические изменения могут вернуть работникам часть контроля.

Аналогично, историки технологий подчёркивали роль государства в период Холодной войны в формировании Кремниевой долины и высокотехнологичных отраслей, таких как вычислительная техника в целом — от финансируемых государством исследований и разработок до милитаризованной иерархической дискурсивной практики, сосредоточенной вокруг таких государственных приоритетов, как командование и контроль.Примечание 8 Однако они в основном пренебрегли более тонкой связью с эпохой Холодной войны: зависимостью полупроводниковой промышленности — столь центральной для развития региона, что Кремниевая долина названа по основному субстрату, на котором изготавливаются ИС (а также дискретные диоды и транзисторы) — от партнёрства Соединённых Штатов с правыми диктатурами, способными держать профсоюзы под контролем во имя борьбы с коммунизмом.

Я начинаю статью с объяснения того, как производители полупроводниковых устройств пришли к столь сильной зависимости от оффшорных процессов АТП. Производители настаивали на жестком контроле над трудовым процессом еще с ранних дней индустрии — проблема, которая была даже более острой в производстве ИС (на чем Signetics и был создан) по сравнению с производством дискретных транзисторов. Рыночная логика, требовавшая размещения все большего количества компонентов на ИС без пропорционального увеличения цен, также требовала от фирм постоянного изменения процессов и инвестирования все более крупных сумм капитала в их заводы по производству пластин, так что автоматизация производства чипов стала, более или менее, технологической необходимостью. Однако та же логика также подразумевала исключительно короткие жизненные циклы продуктов, что делало автоматизацию наиболее трудоемких процессов (АТП) непрактичной. Поэтому полупроводниковая индустрия долгое время полагалась на то, что один исполнитель назвал «автоматизацией реактивного самолета», то есть использовал благоприятные тарифные законы и малый вес полупроводниковых устройств для переноса этих процессов в районы, где производители чипов могли найти большие резервные армии рабочей силы, которую они могли платить значительно дешевле и над которой они могли осуществлять значительно больший контроль. В следующем разделе я перехожу к кейс-стади, рассматривая заводы в Шотландии, Таиланде и Португалии. В этих первых исследованиях я изучаю то, что происходило, когда рабочие получали определенную степень независимого контроля на фоне политических изменений различной величины. Я обнаружил, что менеджмент реагировал быстро и радикально, когда чувствовал, что его прерогативы сталкиваются даже с относительно умеренным вызовом. Вопрос контроля здесь, по-видимому, занимал приоритет над соображениями поддержания целостной цепочки поставок, по крайней мере в краткосрочной перспективе. В третьем разделе я рассматриваю четвертое кейс-стади — завода Signetics Korea, где рабочие представлялись профсоюзом, чья национальная аффилиация была так тесно связана с государством, что службы безопасности, как утверждалось, играли роль в выборе его руководства. Тем не менее, рабочие использовали зависимость менеджмента от возможностей Signetics Korea для проведения двух основных трудовых акций — одну в 1968 году и другую в 1977 году. Эти действия поднимают вопрос о том, почему Signetics в конечном итоге не вышла из Кореи после того, как пережила шторм. Я утверждаю, что имеющиеся доказательства, хотя и скудные, указывают на то, что политические условия в Корее играли важную роль. Наконец, я завершаю некоторыми общими впечатлениями.

«Автоматизация реактивного самолета» и «этика контроля»

Signetics был основан в 1961 году, одним из многих ответвлений Fairchild Semiconductor. Fairchild, сама работавшая менее четырех лет, была местом нескольких важных инноваций процессов и продуктов, а именно первого коммерческого кремниевого транзистора (германий был материалом подложки выбора до этого времени); так называемого планарного процесса — по сути, производственной инновации, которая изолировала электрические переходы транзисторов (и диодов) под слоем двуокиси кремния, выращенным сверху устройства, что считалось значительно улучшающим надежность компонентов и устранявшим необходимость в ручной прокладке проводов между компонентами в интегральных устройствах; и, как прямое следствие планарного процесса, первого коммерчески жизнеспособного ИС, который объединял множество компонентов на одном куске кремния.Примечание 9 Обещание этих «микросхем», как они стали называться, заключалось в том, что если инженеры смогут найти способы разместить в них большее количество транзисторов — компонентов, которые заменили вакуумные трубки в качестве электронных переключателей и усилителей сигнала, но в меньшем корпусе и с более низкими требованиями к мощности, — они создадут основу для устройств, способных выполнять все более сложные логические операции в таких контекстах, как цифровое вычисление. (Аналоговые ИС также были возможны — действительно, производились — и имели многочисленные важные потенциальные применения, но они представляли особые проблемы проектирования, которые препятствовали тому типу экспоненциального роста сложности, для которого стали известны цифровые ИС.)

Основатели Signetics решили, что их новая компания должна заниматься исключительно производством ИС, став первой фирмой, принявшей такое решение. (Как показал Кристоф Лекуйе, изначально Signetics даже более решительно определила цель производить не стандартные массовые ИС, а чипы по индивидуальным заказам, однако вскоре пришлось отступить от этой позиции — стратегическая ошибка, которая вынудила руководство компании в 1962 году обратиться к Corning Glass Works для спасения предприятия с помощью денежного вливания в обмен на контрольный пакет акций.)Примечание 10 Хотя концентрация ресурсов компании на передовых чипах в 1960-х и 1970-х годах позволила Signetics вывести на рынок несколько высокоинновационных продуктов, таких как широко копируемый таймер NE555,Примечание 11 это также создало проблемы, которые в конечном итоге подорвали конкурентоспособность фирмы на долгие годы. Signetics настолько сосредоточилась на предоставлении новейших технологий, что когда открылись новые коммерческие рынки для ИС и ситуация с военным финансированием начала меняться благодаря шагам министра обороны Роберта Макнамары по устранению прибыльных контрактов с оплатой по фактическим расходам, компания оказалась не готова конкурировать по цене.Примечание 12

В 1964 году Fairchild атаковала позиции Signetics, представив новую серию чипов диодно-транзисторной логики, обладающую возможностями, сравнимыми с наиболее передовыми микроэлектронными устройствами Signetics, но по цене менее половины. Этот жесткий урок на раннем этапе показал, что технологическое лидерство в отрасли едва ли гарантирует стабильную прибыль, а головокружительный темп, с которым инженеры могли разрабатывать всё более сложные чипы, означал, что для сохранения конкурентоспособности по цене потребовались постоянные изменения процессов. Компания вроде Motorola не испытывала такого давления. Полупроводниковое подразделение этой компании, тогда наиболее известное своими двухсторонними радиостанциями, открыло производство в районе Финикса в 1950-х годах. Во время бума ИС в 1960-х Motorola проявляла мало интереса к производству новейших и лучших чипов. Напротив, она предпочитала освоить способы снижения производственных затрат своих дискретных устройств (особенно транзисторов), предлагая продукты, которые фактически находились на рынке несколько лет, но были ориентированы на большую надёжность и продавались по ценам значительно ниже конкурентов. Это производственное направление, в отличие от ведущих производителей чипов, таких как Signetics, обеспечивало гораздо большую стабильность.Примечание 13 Хотя она в конечном итоге начала производить разнообразные линии передовых чипов, Motorola использовала эту же базовую формулу для сохранения ведущего положения в отрасли на протяжении десятилетий (часто занимая второе место по доле рынка среди производителей США только после компании Texas Instruments с штаб-квартирой в Далласе).Примечание 14

Хотя компания Signetics могла понести серьезные финансовые последствия в течение нескольких лет, конкурентное давление, с которым сталкивались производители передовых микрочипов, не было уникальным именно для этой фирмы. Во-первых, темпы изменений были безумными. Лучшим примером этого послужил закон Мура, названный в честь сооснователя компаний Fairchild и Intel, который верно предсказал в 1965 году, что количество транзисторов, которые можно эффективно разместить на чипе, удвоится примерно раз в год (хотя темпы роста несколько замедлились — сначала до восемнадцати месяцев, а затем до двух лет), что привело к экспоненциальному росту скорости обработки и количества функций.Примечание 15 Однако эффективность затрат является ключевым термином здесь. Интеграция на все более крупном масштабе неизбежно означает примерно коррелирующий рост расходов на передовые процессы производства ИС (в отличие от «заднего конца», трудоемких процессов АТ), которые с самого начала были капиталоемкими. Важным следствием закона Мура, иногда называемым вторым законом Мура, было предсказание того, что стоимость производственного цеха для пластин удваивается примерно каждые четыре года.Примечание 16 Пока сохранялись более или менее идеальные рыночные условия, и фирмы имели доступ к достаточному капиталу для реинвестирования в передовое производственное оборудование, теоретически шествие закона Мура могло продолжаться вплоть до того момента, когда конструкторы чипов исчерпали физическое пространство для надежного размещения транзисторов. Степень, в которой первоначальные прогнозы Мура (которые охватывали лишь десять лет) подтвердились, привела к богатому диалогу в исторической литературе о том, что именно движет «законом».Примечание 17 Пол Серуцци убедительно аргументировал, что, каковы бы ни были точные причины, существует «внутренняя логика», которая работает, и исследователям следует игнорировать её на свой страх и риск (хотя он был осторожен в том, чтобы не прибегать к простому технологическому детерминизму — бête noire историков технологий всех мастей).Примечание 18 И все же даже Силиконовая долина признавала, что путь, который компании выбирали для того, чтобы не отставать от закона Мура, был крайне опасным. Окружение, в котором фирмы казались технологически равными друг другу, но затем вступали в разрушительные ценовые войны, было одним из нескольких факторов, способствовавших нестабильности рынка, и полупроводниковая отрасль сталкивалась с серьезными рецессиями примерно каждые пять-семь лет между поздними 1960-ми и серединой 1980-х годов, после чего последовала крупная волна слияний и поглощений. Роберт Нойс, еще один сооснователь как Fairchild, так и Intel и ведущий голос в полупроводниковой отрасли, предсказал в 1977 году: «Дальнейшее миниатюрирование скорее всего будет ограничено не законами физики, а законами экономики».Примечание 19

Эта исключительно конкурентная среда требовала строгой дисциплины производства, или того, что один из руководящих инженеров назвал «этикой контроля», которая присутствовала с самых ранних дней производства ИС. По словам Юджина Клайнера, сооснователя Fairchild Semiconductor, в начале 1960-х годов: «мы почти имели одного или двух докторов наук, наблюдающих за девушкой, выполняющей что-то». Менеджеры «назначали точные шаги» и должны были предупреждать людей о том, что им «не следует использовать здравый смысл». «В производстве полупроводниковых приборов … дисциплина следования точным предписаниям важна», — сказал он, «… потому что вы можете начать производить тысячу устройств и в итоге получить десять хороших устройств, и иногда вы даже не знаете, почему остальные не подходят»Примечание 20. Компании стали одержимо стремиться к улучшению этих «выходов», их термин для обозначения доли продаваемых устройств, произведенных в партии. В эти ранние дни выходы были обычно настолько ужасными, что некоторые технологи сомневались, являются ли ИС вообще финансово жизнеспособными.Примечание 21 Как подразумевали комментарии Клайнера, в этой среде любое отклонение со стороны отдельного оператора, который не находился под пристальным наблюдением, могло помешать инженерам проследить источник потерь.

Не прошло и слишком долгого времени, как производители чипов внедрили изменения в процесс, которые драматически улучшили выходы. (Одним из основных факторов стало решение оснастить производственные среды сложными системами вентиляции и экипировать рабочих головной до подошвы снаряжением, предназначенным для предотвращения порчи устройств частицами, то есть строительство современных «чистых комнат».) Тем не менее, некоторые потери выхода были неизбежны, и компании полупроводниковой промышленности умоляли работников воспринимать каждое плохое устройство, прошедшее через линию, как угрозу конкурентному положению компании. Джей Ласт, сооснователь Fairchild и тогдашний исполнительный директор Amelco Semiconductor, в 1965 году заметил о производстве ИС: «пункты затрат почти полностью составляют труд и потери выхода»Примечание 22.

Этика контроля объясняет несколько неправильно понимаемую общую позицию Кремниевой долины, и особенно полупроводниковой отрасли, по отношению к профсоюзам. Хотя верно то, что в подавляющем большинстве случаев руководство воспринимало призрак профсоюзного представительства даже относительно консервативными рабочими организациями как угрозу, исполнительные директора были похожи на своих коллег из других отраслей в том, что они рассматривали профсоюзы как оппортунистически. Если профсоюзы можно было укротить по своему усмотрению, одновременно стабилизируя текучесть кадров, помогая рационализировать структуру заработной платы и направляя недовольство работников в ограничительную процедуру жалоб, руководство могло видеть путь к терпимости присутствия профсоюза. С другой стороны, организационные усилия профсоюзов, стремившихся достичь какой-либо меры контроля над производственным цехом, требовали победы любой ценой. Чарльз Э. Спорк, бывший на долгие годы генеральный директор National Semiconductor, начал свою карьеру в качестве инженера по производству на заводах General Electric (GE) по производству паровых турбин и конденсаторов. Оба завода представляли Соединенные электрические, радио- и машиностроительные рабочие Америки (UE), левый диссидентский профсоюз с репутацией цеховой воинственности, и Спорк неоднократно указывал на контроль профсоюза над производством как на побудивший его собственное решение уйти из GE и занять должность в Fairchild в Калифорнии. Спорк жаловался, что на заводе паровых турбин

цеховой представитель мог войти и выключить основное питание и просто закрыть все место и пойти на обсуждения. Я имею в виду, это была совершенно другая среда [по сравнению с полупроводниковой отраслью конца twentieth века]. Теперь, вы можете представить себе кого-то, кто выключает питание на установке производства кремниевых пластин.

И Спёрк явно не был единственным, кто рассматривал контроль над производством как ключевой мотивирующий фактор для сохранения профсоюзов за бортом. Отчет Федеральной торговой комиссии, опубликованный в 1977 году и подводящий итоги успеха отрасли, заключил, что «легкость запуска, завершения или изменения новых проектов может быть отчасти объяснена тем, что многие полупроводниковые компании не были профсоюзными, поэтому они лишены жесткости, заложенной в правила работы многих профсоюзных контрактов», мнение, которое поддержали «ряд руководителей полупроводниковых компаний»Примечание 23. Необходимость насаждать дисциплину стала еще более острой с усилением японской конкуренции, начавшейся в 1970-х годах, и Кристоф Лёкиер утверждал, что успех Интел во второй половине 1980-х годов в улучшении контроля качества для превзойти японские компании был отчасти обусловлен способностью руководства насаждать строгую дисциплину на линии без возражений со стороны профсоюзов.Примечание 24

Тем не менее, если контроль над трудом на переднем этапе производства оставался приоритетной задачей для полупроводниковых компаний в 1980-х годах и далее, то по крайней мере было верно, что автоматизированное оборудование, необходимое для создания более сложных чипов, уменьшило бы зависимость компаний от операторов переднего этапа для поддержания работы линии. В наиболее трудоемких частях производственного процесса, а именно в АТП, компании вроде Signetics могли рассчитывать на отсутствие такого «технологического решения» для повышения производительности и сохранения конкурентоспособности.

Теоретически было возможно автоматизировать трудоемкие процессы, такие как крепление чипа к подложке и затем пропускание электрических соединений («die attach» и «wire bonding», соответственно), еще в 1950-х годах с появлением компьютерной числового управления обработки, однако первые автоматические машины для пайки проводов действительно вошли в широкое использование лишь глубоко в 1980-х годах. Руководство рассматривало такие компании, как Philco, как предостерегающие примеры: компания была вынуждена выйти из полупроводникового бизнеса в 1950-х годах после инвестиций в дорогое оборудование для автоматизации производства своего запатентованного транзистора с поверхностным барьером, только чтобы это оборудование стало безнадежно устаревшим всего через несколько коротких лет, и несколько японских конкурентов автоматизировали производство на заднем этапе ранее в 1970-х годах и в результате не могли поддерживать свою продукцию по конкурентоспособной цене годами.Примечание 25 Хотя некоторые компании pursued автоматизацию отдельных дискретных этапов с потенциально универсальным (или, по крайней мере, гибким) применением, в начале 1960-х годов производители чипов не рассматривали крупномасштабную автоматизацию АТП как серьезную возможность. Дэвид Джеймс, исполнительный директор Signetics и соучредитель, изложил обоснование в статье 1962 года. Принимая за идеальную цель всего производственного инжиниринга, независимо от отрасли, «более жесткий контроль над каждым шагом», таким образом, что «машины могут принимать решения и выполнять манипуляции без помощи человека там, где это возможно», Джеймс на страницах отраслевого журнала предостерег коллег-производственных инженеров с важным оговоркой. «Независимо от эффективности автоматизации», писал он, «это возможно только в том случае, если процесс можно стабилизировать достаточно долго, чтобы не сделать дорогое оборудование безнадежно устаревшим до того, как оно окупится». В случае сборки полупроводников Джеймс продолжил, что «полная механизация будет дорогостоящей и сомнительной эффективности». Тем не менее, он и его коллеги определенно видели необходимость продолжать снижать затраты и сохранять жесткий контроль над отдельными этапами, указывая на то, что «это единственная истинная линия операции в производстве интегральных схем»Примечание 26. Усугубляя проблему, как мы видели, был тот факт, что все более крупные суммы капитала требовались бы для вливания в передний конец. Если, согласно закону Мура, производителям чипов необходимо было предлагать улучшенную вычислительную мощность без соответствующего роста цен (или ту же вычислительную мощность по более низким ценам) через короткие, регулярные интервалы, это явно требовало удержания затрат в других местах операции.

Преимущественно, решение производителей полупроводниковых приборов от этой проблемы заключалось в переносе их трудоемких процессов в регионы с низкой оплатой труда. Спорок (Sporck), который был директором по производству в Fairchild до конца 1960-х годов, запустил этот процесс, открыв завод в Гонконге в 1963 году, а примерно в то же время были открыты заводы в Саут-Портленде, штат Мэн, и на территории резервации народа навахо в Шипроке, штат Нью-Мексико.Примечание 27 В течение нескольких лет компания построила дополнительные объекты в Южной Корее и Мексике. Конкуренты Fairchild последовали их примеру вскоре после этого.Примечание 28 Это явление Уилф Корриган (Wilf Corrigan) из Fairchild удачно назвал «автоматизация реактивного самолета»:

Стратегия производства, инициированная Чарли Спорком [sic] в Fairchild в начале шестидесятых годов, можно описать как автоматизацию реактивного самолета — вы отправляли чипы из Сан-Франциско на Дальний Восток, где за восемь центов в час собирали продукцию и возвращали её обратно в течение недели. Мы занимались формой арбитража. Поскольку мы получали экономию в 20 раз по затратам на труд, нам не нужно было беспокоиться об автоматизации. Безусловно, компании Кремниевой долины не были лидерами в области автоматизации. Использование труда из Дальнего Востока означало, что по мере эволюции продуктов мы не должны были беспокоиться о затратах на перенастройку оборудования, что является важным фактором при быстром изменении продуктов.Примечание 29

Другими словами, сохранение экономической эффективности международной производственной системы означало сохранение более высокой производительности интенсивно эксплуатируемого международного труда по сравнению с автоматизацией.

К середине 1970-х годов производители полупроводниковых приборов в США использовали сложное международное разделение труда, которое было довольно исключительным для своего времени. Множество других отраслей имели обширные иностранные производства, но иностранные операции обычно проектировались таким образом, чтобы обходить тарифные барьеры или способствовать распределению на экспортные рынки, либо они были достаточно близки к границам США, чтобы позволять наземный транспорт. Хотя некоторые элементы иностранных операций производителей чипов были предназначены для доступа к иностранным рынкам, в частности их европейские заводы по производству пластин, полупроводниковые фирмы также отправляли огромные количества компонентов, произведенных в США за границу (обычно, хотя и не исключительно, в Восточную и Юго-Восточную Азию), только чтобы снова поглотить их в США для внутреннего сбыта. Даже фирмы с довольно скромным объемом продаж (всего около 3 млн долларов) офшорили свои наиболее трудоемкие процессы. Частью того, что делало эту схему осуществимой, был пункт 807.00 тарифного графика, который позволял фирмам реэкспортировать свою собственную продукцию и платить пошлины только на ту часть добавленной стоимости, которая была создана за рубежом. Согласно расчетам Министерства торговли США, полупроводниковая отрасль имела наибольшую стоимость беспошлинных импортов, подпадающих под пункт 807.00 (см. Таблицу 1) в 1970 и 1972 годах, и занимала третье место по общей стоимости. Автомобильная промышленность лидировала по общей стоимости с очень значительным отрывом, но помимо значительно большего совокупного размера отрасли, большинство её реимпортов приходило изнутри Северной Америки (особенно Мексики) — было бы крайне нерационально перевозить автомобильные детали halfway across the world, нанимать азиатских рабочих для их сборки и затем помещать их обратно на контейнеры для трансокеанского обратного путешествия. В отличие от этого, электронные компоненты были достаточно легкими, так что производителям чипов даже не нужно было беспокоиться о производственных задержках из-за длительных сроков доставки; большинство выбирало перевозить их туда и обратно воздушным транспортом.Примечание 30

Таблица 1.

Импорт основных товаров в США по тарифному пункту 807.00

Таблица 1 Подробное описание

Группы товаров перечислены в пяти столбцах: всего за 1970 год, беспошлинно за 1970 год, подлежащие обложению пошлиной за 1970 год, беспошлинно за 1972 год и всего за 1972 год. Полупроводники и их части показывают 126 758 всего в 1970 году, из них 74 792 беспошлинно и 51 966 подлежащих обложению пошлиной, и 74 976 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 161 560. Офисные машины и их части указывают 137 890 всего в 1970 году, из них 61 612 беспошлинно и 76 278 подлежащих обложению пошлиной, и 124 347 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 251 034. Электронная память указывает 42 429 всего в 1970 году, из них 28 596 беспошлинно и 13 833 подлежащих обложению пошлиной, и 41 759 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 61 231. Телевизионные приемники и их части указывают 57 180 всего в 1970 году, из них 28 106 беспошлинно и 29 074 подлежащих обложению пошлиной, и 56 841 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 128 068. Текстильная продукция, всего, указывает 43 039 всего в 1970 году, из них 27 820 беспошлинно и 15 219 подлежащих обложению пошлиной, и 55 077 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 86 774; одежда и аксессуары указывают 42 266 всего в 1970 году, из них 27 512 беспошлинно и 14 754 подлежащих обложению пошлиной, и 53 658 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 84 780; другие текстильные продукты указывают 773 всего в 1970 году, из них 308 беспошлинно и 465 подлежащих обложению пошлиной, и 1 419 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 1 994. Телевизионные приемники указывают 56 069 всего в 1970 году, из них 19 677 беспошлинно и 36 392 подлежащих обложению пошлиной, и 30 350 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 144 234; радиоаппаратура и ее части указывают 58 141 всего в 1970 году, из них 16 478 беспошлинно и 41 663 подлежащих обложению пошлиной, и 16 649 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 80 349. Внутренние комбинированные двигатели, непоршневые, указывают 34 927 всего в 1970 году, из них 15 561 беспошлинно и 19 366 подлежащих обложению пошлиной, и 16 441 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 152 669. Игрушки, куклы и модели указывают 38 521 всего в 1970 году, из них 15 252 беспошлинно и 23 269 подлежащих обложению пошлиной, и 11 622 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 35 807; научные приборы указывают 21 334 всего в 1970 году, из них 11 597 беспошлинно и 9 737 подлежащих обложению пошлиной, и 7 120 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 16 731; самолеты, немилитарные, указывают 33 725 всего в 1970 году, из них 5 107 беспошлинно и 28 618 подлежащих обложению пошлиной, и 7 212 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 43 858; швейные машины, бытового типа, указывают 22 180 всего в 1970 году, из них 1 663 беспошлинно и 20 517 подлежащих обложению пошлиной, и 251 беспошлинно в 1972 году с общим итогом за 1972 год в размере 30 603.

Примечание: К началу 1970-х годов полупроводниковая промышленность стала лидером в оффшоризации производства, особенно в отдаленные регионы.

Источник: Материалы по товарам, собранным и изготовленным за рубежом, позиции 806.30 и 807.00 Таможенных расписаний Соединенных Штатов: Слушания перед Подкомитетом по торговле Комитета по путям и средствам, Палата представителей Соединенных Штатов, 94-й Конгресс, вторая сессия (1976), стр. 86.

Почему производители чипов opted распространить производство на нескольких континентах? Наблюдатели тогда и сейчас всегда подчеркивали низкую стоимость рабочей силы, что обычно являлось причиной, которую сами капиталисты полупроводниковой промышленности приводили.Примечание 31 Это, безусловно, был ключевой элемент. В конце 1960-х годов, когда интернационализация производства полупроводников вышла за рамки нескольких заводов, заработная плата производственных рабочих составляла около десяти центов на доллар в Гонконге и Корее по сравнению с их американскими коллегами, девять центов на доллар в Сингапуре и восемь центов на доллар в Тайване. По мере того как 1970-е годы продвигались вперед и заработная плата росла в быстрорастущем Сингапуре и Гонконге, капиталисты полупроводниковой промышленности распределяли свои ставки среди еще более низкооплачиваемых районов Юго-Восточной Азии, таких как Малайзия (десять центов на доллар в 1975 году), Филиппины (шесть центов), Таиланд (пять центов) и Индонезия (пять центов) (см. Таблицу 2). Другим важным фактором при принятии решения о том, куда инвестировать в капиталоемкие предприятия, была инфраструктура. Сколько времени и средств потребовалось бы для подключения, например, к электрической сети и водоснабжению? Учитывая, что рабочих часто привлекали из сельской периферии, было ли достаточно жилья в целевом городе или поселке для сотен рабочих, которые хотели бы туда переехать? Насколько близко их можно было разместить к предлагаемому заводу, и какие транспортные системы были на месте, чтобы они могли использовать их для поездки на работу и с работы? Насколько легко иностранные менеджеры завода могли общаться с корпоративной штаб-квартирой в США?Примечание 32

Таблица 2.

Относительная почасовая компенсация работников производства электроники, выбранные страны Юго-Восточной Азии (США = 100)

Таблица 2 Долгое описание

Относительная почасовая компенсация указана по странам для работников производства электроники в 1969, 1975 и 1985 годах, со значениями, показанными как индекс, где США равны 100. Гонконг составляет 10 в 1969 году, 12 в 1975 году и 16 в 1985 году. Индонезия не имеет значения в 1969 году, затем 5 в 1975 году и 4 в 1985 году. Корея составляет 10 в 1969 году, 7 в 1975 году и 14 в 1985 году. Малайзия не имеет значения в 1969 году, затем 9 в 1975 году и 10 в 1985 году. Филиппины не имеют значения в 1969 году, затем 6 в 1975 году и 8 в 1985 году. Сингапур составляет 9 в 1969 году, 12 в 1975 году и 19 в 1985 году. Тайвань составляет 8 в 1969 году, 7 в 1975 году и 16 в 1985 году. Таиланд не имеет значения в 1969 году, затем 5 в 1975 году и 5 в 1985 году.

Примечание: К началу 1970-х годов полупроводниковая промышленность стала лидером в офшоринге производства, особенно в удаленные локации.

Источник: Allen J. Scott, The Semiconductor Industry in South-East Asia: Organization, Location and the International Division of Labor, Working Paper Series – 101 (Los Angeles: Institute of Industrial Relations, 1986), 50.

Хотя заработная плата и инфраструктура были важны (по этому поводу см. ниже), однако руководители полупроводниковой промышленности понимали, что их нельзя рассматривать изолированно от производительности. Как иллюстрируют приведенные ниже исследования случаев, сами по себе требования к зарплате не вызывали паники среди руководителей Signetics. Что действительно — и что вообще было достаточно, чтобы заставить их серьезно рассмотреть стратегию выхода — это реальные угрозы его контролю над производственным цехом. Стоит также помнить, что случаи трудовых беспорядков, которые мы будем рассматривать, дают представление о том, как менеджмент гасит местные пожары, но думать только о рабочих, на которых они напрямую влияют, было бы ошибкой. Стремление производителей чипов к контролю было тотальным, распространяясь на рабочих их крупных фабрик по производству пластин в Северной Калифорнии, и способность дисциплинировать труд в одном месте имела уроки для всего глобального рабочего класса.

Угрозы управленческому контролю: Шотландия, Таиланд и Португалия

Семесторное управление рассмотрело как физическую, так и социальную инфраструктуру в качестве способа определения того, как можно максимально эффективно использовать работников при минимально возможной стоимости, а также того, имеется ли достаточный запас технически образованных людей, которых можно было бы нанять для управления этой массой производственных рабочих. В этом отношении менеджеры интересовались возможностью привлечения резерва низкооплачиваемой рабочей силы и характером этой рабочей силы. Когда Дон Лидди, давний исполнительный директор Signetics, в то время занимавший должность начальника международных операций, искал место для нового завода, предназначенного для обслуживания европейского рынка (изначально для выполнения функций задней части производственного процесса, а затем для расширения производства пластин для некоторых более простых чипов компании), он отвернул Северную Ирландию из-за ее «низкого уровня безработицы среди женщин» и «отсутствия доказанного запаса и способности привлекать электронное, техническое и профессиональное персона». Примечание 33

Напротив, Лидди в конечном итоге остановился на Линлитгоу, Шотландия, отчасти из-за того, что он воспринимал как «хорошую трудовую атмосферу». «Хотя уровень безработицы среди женщин низок», рассуждал он, «так же и уровень занятости, указывая на резерв домохозяек». Это настолько явное указание, какое только можно найти, что даже в этом overwhelmingly белой регионе Signetics выбрала свое местоположение на основе очень конкретной идеи о том, какого рода рабочего она хотела нанять. Концепция менеджмента «домохозяйки», с небольшим долгосрочным привязанностью к своей работе и не привыкшей к обширной промышленной занятости, возможно, работающей для заработка некоторых дополнительных денег на расходы, и которую компания могла бы оправдать выплатой более низких зарплат, предполагая, что работники женаты на кормильце-муже, конечно, имеет очень долгую историю в индустриальном капитализме. Примечание 34 И как Дэвид Джеймс рассказал Кристофу Лекье много лет спустя, возвращаясь к ранним дням Fairchild, когда все производство было интегрировано в одно завод Silicon Valley, чтобы заполнить рабочие места для сборщиков, менеджмент рекрутировал «в основном домохозяек». Примечание 35 Лидди торопливо добавил, что «общая философия в Восточной Центральной Шотландии приводит нас к убеждению, что у нас будет возможность работать без профсоюза». Примечание 36 Это последнее соображение оказалось плохой ставкой. В течение двух лет заместитель Лидди осуждал тот факт, что «британцы по сути не могут представить себе какой-либо другой способ общения с 'компанией', кроме как через формальный профсоюз», и рекомендовал пригласить консервативный профсоюз для предотвращения попытки организации более радикальным профсоюзом. Примечание 37

Лидди в тот момент об этом не упомянул, однако политический фон здесь играл огромную роль: именно в то время, когда он отправил свое меморандум от декабря 1970 года, в Парламент был внесен широко освещаемый законопроект о трудовых отношениях, поддержанный новым консервативным правительством Эдварда Хита. Тори вели избирательную кампанию на обострение контроля над профсоюзами и сокращение промышленных конфликтов путем введения большего государственного надзора за коллективными переговорами, требования проведения голосования перед забастовками, введения «периодов охлаждения» и ослабления соглашений о безопасности профсоюзов. Наиболее спорным пунктом законопроекта было положение, устанавливающее процедуру, в соответствии с которой профсоюзы требовалось регистрировать в правительстве, иначе их средства подлежали конфискации в случае судебного иска за «недобросовестные промышленные практики», такие как диктатские забастовки. Коротко говоря, законопроект, который был принят следующим летом в виде Закона об промышленных отношениях 1971 года, стремился подорвать синдикалистские устремления левых крыльев британского рабочего движения, сделав коллективные договоры строго обязательными по закону и оказывая давление на профсоюзы для контроля над радикализмом. Signetics предпочитала вообще не иметь профсоюза, но если было правдой, что менталитет британского рабочего исключает этот вариант, как утверждала компания, то следующим лучшим решением было наличие профсоюза, которым можно было бы разумно управлять. Профсоюз, который Лидди предложил пригласить, — General and Municipal Workers — входил в меньшинство профсоюзов, которые изначально дали сигнал о готовности принять перспективный новый консервативный порядок.Примечание 38

Линлитгоу объединяло функции переднего и заднего фронта, а окружающая среда там была более предсказуемой, чем во многих сборочных заводах, расположенных в других местах, однако события там наглядно демонстрируют центральное противоречие стратегии полупроводниковых компаний по стратификации разделения труда по национальности. С одной стороны, по сравнению с высокотехнологичными феодами Кремниевой долины, Signetics все еще функционировал в иностранной среде; у него было ограниченное влияние на рынок труда и даже меньший контроль над политическими событиями. Компания усвоила это трудным путем, когда вместо подписания выгодного соглашения с консерваторами-трудящимися она была организована радикальными квалифицированными рабочими Объединенного профсоюза инженерных работников (AUEW) — именно того профсоюза, который успешно возглавил сопротивление новому закону, призывая профсоюзы не регистрироваться в правительстве. Если целью нового закона было успокоение промышленных конфликтов, то он провалился катастрофически. Менее пяти процентов членов профсоюзов принадлежали к меньшинству профсоюзов, которые выбрали регистрацию, а такие профсоюзы, как AUEW, теперь объявляли забастовки, направленные непосредственно против государства. Чтобы усугубить ситуацию, Организация арабских стран-экспортеров нефти ввела нефтяное эмбарго против США и их союзников, создав инфляционную спираль и вынудив правительство обратиться к шахтерам страны — то есть к некоторым из самых радикальных профсоюзных активистов — для восполнения энергетического дефицита.Примечание 39 Хит объявил досрочные выборы, которые победила Лейбористская партия с небольшим отрывом, что немедленно поставило под угрозу закон, который был заменен в течение нескольких месяцев законом, предлагающим некоторые ключевые уступки профсоюзам. К весне 1974 года AUEW объединил большинство рабочих на заводе Signetics, и хотя Лидди во время обсуждений с профсоюзом использовал стандартную тактику работодателя по сомнению в целостности этого большинства, Лидди был вынужден публично признать руководству компании, что «мы действительно верим, что большинство наших людей хотят профсоюза». И несмотря на типичную публичную риторику, изображающую профсоюз как вмешивающуюся третью сторону, он признал, что кампания по организации была результатом «незапрошенного запроса от некоторых наших сотрудников», а не ухаживания AUEW за работниками Signetics.Примечание 40

С другой стороны, уязвимостью рабочих Линлитгоу стали капризы иностранного инвестирования. Компания переходила от процесса изготовления микросхем на кремниевых пластинах диаметром 2 дюйма к процессу на пластинах диаметром 3 дюйма. Линлитгоу был оборудован для производства пластин диаметром 2 дюйма, и компания обосновала закрытие предприятия тем, что «достаточные мощности по производству пластин диаметром 3 дюйма в корпорации устраняют необходимость в производстве на Линлитгоу». Был ли это просто совпадением, что компания находилась на пороге подписания соглашения с АУЭУ? Учитывая, что процесс перехода к пластинам диаметром 3 дюйма занимал несколько лет, что предприятие Линлитгоу — по собственному признанию компании — играло ключевую роль в обслуживании европейского рынка, а трудовые конфликты на предприятии восходили как минимум к 1970 году, гораздо более логично заключить, что присутствие профсоюза, имевшего репутацию относительно радикального представительства рабочих интересов, сыграло решающую роль.Примечание 41

Таиланд стал еще одним местом, где рабочие узнали о капризности управления в условиях рабочего недовольства, и связь с более широкими политическими событиями была здесь даже более очевидной, чем в Шотландии. Чтобы показать, что центральные проблемы руководства не были уникальны для Signetics, я приведу примеры кампаний как на заводе Signetics в Таиланде, так и на заводе National Semiconductor. Обе компании столкнулись с организованными кампаниями примерно в одно и то же время, но нет никаких свидетельств того, что они были связаны между собой или даже знали о усилиях друг друга. Напротив, обе кампании представляли собой спонтанные выражения рабочего недовольства на фоне хрупкого и недолговечного демократического периода после народного восстания октября 1973 года, которое свергло военное правительство Таном Киттикачорна.

Когда Signetics, более подробно изученный случай, открыл сборочные и испытательные операции в Таиланде в феврале 1974 года, не было причин ожидать проблем — по крайней мере, на поверхности. Само народное восстание, возглавляемое умеренно реформистскими студенческими активистами, представляло собой вполне приличное дело, которое сознательно исключало радикальное левое крыло. Король Бумибол предложил свое «молчаливое содействие» студентам как способ предотвращения левого агитирования и попытки управлять поддержкой политической либерализации. Тот факт, что он «лично выбрал» королевского бюрократического юриста в качестве премьер-министра для руководства процессом конституционной реформы, сигнализирует об ожиданиях элиты в момент, когда подавление казалось политически более затратным, чем умеренные уступки демократическим импульсам, которые становились все труднее игнорировать.Примечание 42

Однако под поверхностью существовали признаки широкой радикализации и повышения сознательности, которые во многом были инициированы бурно развивающимся промышленным рабочим классом. Рабочие, особенно в стратегически важных отраслях, таких как текстильная промышленность, всё больше недовольствовались опасными условиями труда, низкими зарплатами и произвольным авторитарным контролем со стороны руководства на рабочем месте. По словам специалиста по трудовым отношениям Эндрю Брауна, между 1972 и 1975 годами рабочие участвовали в «1000 забастовках, многочисленных митингах и демонстрациях, уличных шествиях, сидячих акциях, блокировках заводов и, в одном известном инциденте с участием женщин-работниц, занятых на фабрике Hara Jeans, захвате средств производства»Примечание 43. Начиная с 1972 года, правительство сделало уступки в отношении ранее строго ограниченной свободы ассоциации рабочих, что завершилось принятием закона 1975 года, впервые закрепившим право рабочих создавать профсоюзы, вести коллективные переговоры и проводить забастовки. Одной из особенностей этого закона было то, что он позволял относительно небольшим группам рабочих (не менее пятнадцати процентов от общего числа работников) представлять их интересы на некоторых общих основаниях. Хотя это положение не имело тех радикальных меньшинственных последствий, которые работодатели (в частности, Signetics) утверждали, —毕竟 такая особенность едва ли кажется экзотической для западных либеральных демократий, включая США, многие из которых предоставляют права на коллективные переговоры подгруппам работников на заводе на основе профессии — оно позволило рабочим попытаться закрепиться перед тем, как сформировать большинство неосвобождённых сотрудников. Хотя закон стремился внедрить профсоюзы в корпоративную систему, которая направляла борьбу в экономические и деполитизированные каналы, он открыл достаточно политического пространства, чтобы вынудить рабочее место конфликта на поверхность таким образом, который был бы невозможен в периоды репрессивного военного правления. В то же время, однако, контрвесомое правое движение начало мобилизовываться и укрепляться в течение 1975 года. Это по сути реакционное движение выступало против либерализации как дестабилизирующей силы, которая неизбежно будет захвачена радикалами, и на этом предлоге стремилось вновь ввести военный порядок.Примечание 44

Именно в этом контексте в сентябре 1975 года началась настоящая кампания по организации завода Signetics в Бангкоке. Расширенная записка Дона Лидди, тогда президента Signetics International, его менеджеру по всем зарубежным тестовым и сборочным заводам, излагает с поразительной детализацией серьёзные меры руководства по подрыву любых усилий по предоставлению рабочим даже скромных мер управления заводом, включая готовность быстро прибегнуть к проклятому ядерному варианту — закрытию завода. Согласно Лидди, проблемы начались, когда несколько сотрудников завода посетили курсы, предлагаемые Министерством труда для информирования рабочих об их правах согласно новому закону. Правильно отметив, что производительность на заводе была здоровой и стабильно улучшалась, сотрудники, по-видимому, начали задаваться вопросом, почему они едва ли видели плоды таких достижений. Исполнитель открыто спрашивал, почему правительство не надлежащим образом контролировало этих рабочих, и винило государственных бюрократов в том, что те внедрили идеи в головы рабочих: «Проблема заключалась в том, что наши сотрудники, участвующие в классах Министерства труда, не были доведены до нашего внимания, поскольку они были «студентами», а не представителями Signetics. К сожалению, часть лекции в классе была посвящена трудовому законодательству, касающемуся создания различных комитетов сотрудников, включая профсоюзы и их сертификацию». Семь активистов легко набрали необходимые пятнадцать процентов для формирования признанного «комитета» для подачи жалоб и представления интересов рабочих в ходе коллективных переговоров. Signetics, вероятно, особенно беспокоило то, что лидеры не были низкоранжевыми оперативниками, а квалифицированными и полукавалифицированными техниками, которые достоверно угрожали расширить свою базу. 24 марта комитет начал распространять заводские петиции, что ввело руководство в бешенство. Лидди вскоре сел на самолёт в Бангкок, чтобы реализовать стратегию тушения пожара в реальном времени.Примечание 45

Первым порывом руководства было отложить создание как представительства меньшинства, так и заводского представительства до тех пор, пока они не смогут силой заставить людей отказаться от поддержки комитета. Лидди и управляющий заводом Том Фрамpton настаивали на проведении выборов, где сотрудники могли бы выразить свое предпочтение в отношении представительства в комитете и выбор руководства. Активисты возражали, указывая на то, что такие выборы противоречат новому Закону о трудовых отношениях — представительство уже было установлено — но руководство угрожало немедленно закрыть завод, если не получит своего. «Остановка финального тестирования, прекращение сборки, приводящая к увольнению» оказала свое воздействие, — сообщил Лидди. «Давление на комитет было тяжелым, и они в конце концов сказали [руководству], что откажутся от своих требований и сложат полномочия в комитете, если мы не предпримем против них никаких действий». Однако, когда результаты выборов были объявлены утром в пятницу, 26 марта, стало очевидным, что сотрудники быстро ответили руководству отказом, проголосовав за комитет «большинством», избрав группу из десяти представителей — среди которых были семь первоначальных активистов и «никто не был сторонником руководства». Комитет в конечном итоге сформулировал довольно широкий спектр требований. К ним относились структурированная процедура рассмотрения жалоб, повышение заработной платы в соответствии с ростом производительности, обеспечение занятости и меры безопасности, включая план эвакуации при пожаре. Другим ключевым требованием было смягчение безжалостного давления на производственную линию, которое работники считали ведущим к серьезному зрительному утомлению, вызванному тем, что сотрудники часами смотрели в микроскопы для соединения проводов и проверки на дефекты. Ни одно из этих требований не было всерьез рассмотрено. Как открыто признал Лидди, «вся эта деятельность была лишь покупкой времени. [Фрамpton] хотел не дать комитету связываться с Департаментом труда, пока у него не появится время разработать план»Примечание 46

План заключался в том, чтобы предпринять быстрые и беспощадные действия. Руководство стало «убеждено в том, что если комитет продолжит вести переговоры по требованиям, то первым действием в понедельник, 29 марта 1976 года, станет увольнение 120 стажеров. Это будет последовано отменой финального тестирования, и в Бангкоке не произойдет наращивания производства». В качестве «компромисса под давлением» представители комитета предложили разрешить Фрамptonу выбрать пятерых из десяти представителей и сразу согласиться с некоторыми из самых скромных требований комитета, включая найм медсестры для оказания помощи пострадавшим на рабочем месте и позволять работникам слушать музыку на линии. Фрамpton согласился, что очень огорчило Лидди. Руководство выразило готовность выслушивать жалобы и требования, но при одном критическом условии: ни один комитет не мог «медиатировать» между руководством и рядовыми работниками, ни одно из их требований не должно было получать никакой юридической легитимности, а любые уступки должны были предоставляться исключительно на основе доброй воли руководства. Иными словами, руководство предложило сохранить статус-кво в обмен на то, чтобы никого не увольнять и не покидать город, то есть обеспечить абсолютный, неоспоримый контроль компании над всеми делами на рабочем месте. Лидди объяснил: «Ощущения Саннивейла [штаб-квартира в Кремниевой долине] по поводу профсоюзов и трудовых проблем были выражены довольно резко, и большинство тайцев поняли смысл без перевода. Суннивейл не хочет никакого чертова профсоюза на заводе в Бангкоке!» Однако, как однократная мера доброй воли, всех освобожденных сотрудников попросили внести пятьдесят бат (около 2,50 долларов США по курсу 1976 года) в фонд для перераспределения среди почасовых работников. Для контекста: на тот момент в Signetics Thailand работало сорок два освобожденных сотрудника.Примечание 47 Если все внесут свои взносы, а фонд будет выплачен всем 660 почасовым работникам, то этот однократный взнос составит чуть более шестнадцати центов на одного работника — и даже эта сумма должна была быть оплачена отдельными менеджерами, а не компанией. С учетом риска сильного преуменьшения, это была небольшая цена за сохранение контроля.Примечание 48

Менее хорошо задокументированный, но столь же показательный организационный процесс развернулся на сборочном предприятии National в Таиланде примерно в это же время. Хотя неясно, регистрировали ли рабочие на National комитет/профсоюз, компания активно велась переговоры с работниками как минимум несколько недель. Учитывая общую нежелание руководства признавать независимых представителей работников, если это было абсолютно необходимо, вероятно существовал функциональный (хотя и не обязательно стабильный) профсоюз, который достоверно заявлял о представительстве большинства неквалифицированных работников. Рабочие требовали «увеличения зарплаты на 500 бат [месячно] [$25 по курсу 1976 года], пятипроцентного взноса компании в пенсионный фонд и двухмесячной зарплаты в качестве годового бонуса». Руководство ответило предложением увеличения на 90 бат и отказом во всех остальных требованиях, что привело к тупику. 21 мая все 3 700 часовых работников прекратили работу и начали забастовку, которая длилась как минимум четыре месяца.Примечание 49 В конце сентября Sporck сообщил акционерам, что бэнгкокское предприятие будет полностью закрыто, а операции будут перенесены на два других завода в Восточной Азии.Примечание 50 Однако менее чем через две недели кровавый переворот вернул к власти идеологических наследников королевских военных, которые доминировали в тайской политике с конца 1940-х годов. Новое правительство Танина Краивичана «запретило забастовки, запретило собрания профсоюзов, deregistered некоторые профсоюзы и нацелилось на тех активистов, которых сочли «социальными угрозами».Примечание 51 Документация о решении National изменить курс и остаться в стране остается труднодоступной. Ясно лишь то, что компания оставалась в Таиланде как минимум еще шестнадцать лет.Примечание 52

Ещё одним примером готовности менеджмента полупроводниковой промышленности отказаться от иначе жизнеспособных заводов, когда их авторитет подвергался сомнению, является случай с производственным и испытательным комплексом Signetics в портовом городе Сетубаль на юге Португалии в последние дни корпоратистской диктатуры и в первые месяцы революции гвоздик. Активизм на этом заводе — производство которого началось в 1970 годуПримечание 53 — датируется как минимум июнем 1973 года. Очевидно, что политический контекст вновь имеет решающее значение для понимания борьбы. Недовольство в стране в целом давно уже кипело, поскольку Португалия — наименее развитое государство Западной Европы — отчаянно пыталась удержать свои колониальные владения перед лицом местных восстаний в Анголе, Гвинее-Бисау и Мозамбике. Государство направляло огромные ресурсы на борьбу в странах, где воля к сопротивлению казалась безграничной, и учитывая темпы деколонизации Африки с конца 1950-х годов, победа повстанцев казалась неизбежной. Многие мужчины призывного возраста дезертировали или не регистрировались для службы по призыву, что в итоге привело к драматичному дезертированию семи офицеров в 1970 году, которые бежали в Швецию, выразили солидарность с повстанцами и призвали португальские войска «саботировать» и «перейти на сторону» «этой … преступной войны».Примечание 54 Тем временем фашистский режим Эштаду Нову, находившийся у власти с 1930-х годов, подавлял инакомыслие с помощью тайной полиции — что вызвало ещё большее недовольство. После того как longtime диктатор Антониу де Оливейра Салазар перенёс кровоизлияние в мозг в 1968 году, его преемник Марселу Каетано предпринял шаги по смягчению некоторых из худших злоупотреблений режима, но когда это привело к усилению давления со стороны оппозиции, Каетано попытался снова затянуть гайки, и этот разворот в первую очередь обеспечил корм для критиков режима, одновременно расколов союзников.Примечание 55

Трудовые отношения на заводе Portugal Signetics регулировались соглашением с профсоюзом, доминируемым государством, но к началу 1970-х годов активность стихийных забастовок росла по всей стране; как и во время революции, индустрии с преимущественно женским составом, такие как текстиль/одежда и электроника, играли особенно заметную роль. Например, забастовки происходили ежегодно в различных текстильных фабриках между 1970 и 1973 годами.Примечание 56 В июне женщины на ночной смене в Signetics провели краткую забастовку из-за оплаты труда. Они вернулись на свои рабочие места до окончания смены, но затем перешли к замедлению конвейера.据报道，管理层的回应是提拔少数几名反对工作行动的女性，并承诺给其他人适度的加薪——条件是生产率提高。Примечание 57

Затем в ноябре рабочие снова предприняли действия, и на этот раз они действовали более скоординированно и осознанно политически. Основной проблемой вновь стала оплата труда — сборка электроники находилась на дне промышленной шкалы заработных плат — но это было сделано для того, чтобы выразить солидарность и предпринять согласованные действия с забастовщиками на крупных лиссабонских заводах производителя головок магнитной ленты Applied Magnetics, базирующейся в Южной Калифорнии, к которым впоследствии присоединились местные рабочие французского производителя Standard Electric, британского электроники-гиганта Plessey и завода компьютерного производителя Control Data Corporation из района Миннеаполиса, расположенного в городе Палмела, всего на север от Сетубаля.Примечание 58 Другие требования рабочих Signetics включали выходной по субботам (то есть сокращение рабочей недели с 48 до 40 часов), четыре недели отпуска, единовременную премию и, что особенно важно, прекращение форсированного труда. Некоторые рабочие распространяли листовки со следующим текстом:

Мы давно хотели повышения наших зарплат. Время идет, а мы продолжаем получать нищету в 50 [эскудо ежедневно, около $2 по курсу 1973 года] и ждать, когда они дадут нам выходные по субботам. Американские боссы знают только то, как давать обещания и говорить, что ничего не могут сделать …. Тем временем они заставляют нас работать всё усерднее и усерднее, чтобы увеличить производство и заработать больше денег за наш счёт …. Мы живём жизнью рабов в этом капитальном обществе. Поскольку заработная плата наших мужчин недостаточна для содержания семьи, мы вынуждены работать на заводе, где нам платят нищенскую зарплату, намного меньшую, чем мужчинам …. [М]ы работаем столько же, сколько мужчины на заводах, и всё равно должны выполнять работу по дому, которую боссы не заботятся облегчать, отказывая нам в выходных по субботам …Примечание 59

Эти рабочие умоляли своих товарищей не сдаваться до тех пор, пока руководство не даст твёрдого обязательства, отмечая, что обещанные повышения зарплаты с июня так и не были выполнены. Руководство изначально отказалось встречаться с рабочими, вместо этого вызвав Национальную республиканскую гвардию для того, чтобы позволить выбранным подменщикам забастовщиков войти на завод и работать в ограниченном режиме. Женщины поддерживали пикеты пять дней и ночей, прежде чем уступить различным угрозам и обещаниям, сохранив лицо ещё раз благодаря вербальному обязательству руководства повысить зарплату немного, сократить рабочую неделю до 45 часов и не преследовать участников забастовки.Примечание 60

Окончательный крах шаткого режима произошел 25 апреля 1974 года, когда группа младших офицеров — многие из которых имели связи с левыми партиями — мобилизовала войска под своим командованием для оспаривания контроля верных генералов над ключевыми портами страны и осады гражданского правительства. Большинство солдат генералов присоединились к заговорщикам или ушли в отставку, отказавшись выполнять приказы стрелять по восставшим. За несколько часов, едва ли выпустив выстрел, ненавистная диктатура «Эштаду Нову» была вынуждена передать власть. Несмотря на многократные просьбы восставших офицеров оставаться дома, ликующее население вскоре заполнило улицы городов и деревень Португалии, решившее заявить о своем участии в процессе закрепления власти. Раquel Варела утверждала, что уровень народной мобилизации был настолько глубоким, что историкам до сих пор приходится размышлять о масштабах борьбы на заводах страны, в городских районах и сельской местности.Примечание 61 Что последовало за этим, было бурным периодом интриг и агитации как со стороны правых, так и со стороны левых, а также серией провалившихся переворотов, которые не требуют нашего здесь внимания. Важный момент заключается в том, что в течение следующих двадцати месяцев мобилизации снизу — народные собрания на уровне районов и городов, забастовки и оккупации заводов, захват земель и т. д. — определили борьбу в Signetics, которая сталкивалась с восстанием на своем заводе. Ведь эти мобилизации одновременно вынудили правительство принять прогрессивные социальные и экономические меры и создали условия для массового оттока капитала, что вынудило правительство сделать уступки частным инвесторам, побудив даже Португальскую коммунистическую партию — в отличие от многих сектантских ультра-левых групп, которые процветали в этой атмосфере — попытаться (часто без успеха) мобилизовать рабочих на «боевой строй» для содействия развитию.Примечание 62

Хотя документация, касающаяся событий, произошедших после революции на заводе Signetics, скудна — она ограничена несколькими разрозненными статьями в местных газетах и упоминаниями во вторичной литературе, при этом мало документов со стороны руководства напрямую затрагивают эту проблему — существует достаточно доказательств того, что руководство было готово поглотить расходы на закрытие завода и перенос производственных мощностей, как только его привилегии были поставлены под сомнение. В какой-то момент рабочие создали заводской комитет, который они рассматривали в качестве коллективного представителя по образцу профсоюза; этот комитет, по-видимому, был связан с одной из небольших партий революционного левого крыла.Примечание 63 Руководство, учитывая революционную атмосферу и разрозненные рабочие акции 1973 года, а также, по-видимому, надеясь стабилизировать производство, предоставив представителям компании с кем можно вести переговоры, чтобы предотвратить дестабилизирующие действия, неохотно признало комитет, хотя обе стороны, похоже, имели совершенно разные представления об авторитете этого органа. Это было решение, которое руководство позже сождело, поскольку комитет, согласно Лидди, «перешел от проблем с столовой и корпоративным пикником к вопросам, касающимся таких вещей, как заработная плата и восстановление на работе уволенных сотрудников». Лидди утверждал, что «проблемы начались, когда руководство не могло удовлетворить ожидания сотрудников через их комитет».Примечание 64 Иными словами, руководство было готово признать этот комитет, пока он не обладал полномочиями для принудительного исполнения своих требований на точке производства и ограничивался вежливыми просьбами по второстепенным вопросам. Как только рабочие выразили готовность использовать основное рычаг влияния, которым они обладали — то есть право приостановить свой труд — комитет стал смертельной угрозой. Уже к 1 мая — вероятно, не случайно, день общенациональных радикальных действий, наполненный забастовками и уличными протестами, как первый свободный День труда с 1920-х годов — руководители компании сигналили о проблемах и изучали варианты.Примечание 65

Также важно отметить, в свете заявлений, сделанных руководителями Signetics для оправдания закрытия завода в Португалии, что до революции руководство никогда не ставило под сомнение жизнеспособность завода. Как поздно как в октябре 1973 года, после начала беспорядков, Лидди сообщал президенту компании Чарльзу С. Харвуду и другим топ-менеджерам, что завод положительно влияет на сильный операционный чистый маржа международной холдинговой компании, а решение руководства свести к минимуму производственные мощности летом 1974 года без немедленной возможности использовать другие заводы в международном трубопроводе для восполнения дефицита вызвало значительные накопления заказов и имело существенные таможенные последствия.Примечание 66 Даже если мы примем заявления руководства Signetics о влиянии революции на заработную плату буквально — а именно, что установленный новым правительством промышленный минимальный размер оплаты труда повысил заработную плату большинства рабочих в два-три раза — завод остался бы прибыльным, хотя и значительно меньше, чем при старой системе оплаты. С другой стороны, спад продаж ударил по рентабельности во всей компании и отрасли в 1974 году.Примечание 67

Еще до того как популярная революция угрожала его собственности, то, что, по-видимому, окончательно подтолкнуло Signetics к решительности закрыть завод, заключалось не в том, что правительство автоматически и изначально было невозможно доверять с его инвестициями, а в том, что новые политические условия были таковы, что давние, медленно созревающие обиды больше не могли подавляться. Уже в феврале 1974 года, за два месяца до переворота, правительство Каэтано — clamoring for popular legitimacy — предложило новое соглашение о заработной плате для электроники с 75-процентным иностранным капиталом, которое предусматривало бы повсеместные повышения «в диапазоне от 150 до 300 процентов в зависимости от масштаба конкретного работодателя». Signetics входила в группу американских электронных фирм, которые посетили посла с требованием отложить соглашение и призвать к прямым переговорам между государством и компаниями.Примечание 68 Затем, в непосредственном послеворотовом периоде, последовала волна забастовок в электронике, включая одну на Applied Magnetics в Лиссабоне, которая позже летом переросла в полноценную оккупацию завода.Примечание 69 Это сопровождалось правительственным введением общего промышленного минимального заработка в размере 3 300 эскудо (примерно $132) в месяц, что фактически более чем удвоило бы базовую заработную плату сборщиков, составлявших крупнейшую категорию сотрудников на заводе.Примечание 70 И где-то весной, как мы видели, в заводе возник политизированный комитет рабочих для выдвижения требований к компании.

К лету руководство уже набралось терпения. В августе, когда основная часть производственного персонала уехала в отпуск, топ-менеджеры публично объявили о планах быстрого сокращения операций в Португалии, где к концу года они планировали сократить численность сотрудников до менее чем 300 человек. Рабочие ответили подписанием совместного письма, выпущенного работниками нескольких электронных фирм, которое содержало сложный финансовый анализ, демонстрирующий, что фирмы могут позволить себе выплатить новые зарплаты, и обвиняло американские транснациональные корпорации в экономическом саботаже против революционного правительства и обещаний, которые оно давало в отношении демократизации португальской промышленной жизни.Примечание 71 Объявление побудило рабочих к проведению неудачной защитной акции протеста, которая включала disruptive пикеты, временно препятствовавшие управлению вывозить оборудование с завода. Комитет рабочих предложил вместо массовых увольнений «сокращение рабочего времени на 50% без увольнений; отстранение двух администраторов; равные зарплаты для всех; и то, что рабочие откажутся от своего рождественского бонуса в виде дополнительной месячной оплаты».Примечание 72 Затем Министерство труда вмешалось и предложило покрыть 40% стоимости затрат на заработную плату; Signetics согласился, но продолжал сокращать численность персонала на заводе.Примечание 73 Поглощение Signetics голландской электротехнической компанией Philips в 1975 году решило судьбу завода. Наконец, в ноябре компания объявила о закрытии к началу 1977 года. Компания посетила посольство США, которое становилось все более нервным из-за левых репрессий против оттока капитала, чтобы сообщить об этом решении, аргументируя это тем, что хотя рабочая сила оставалась достаточно производительной, выпуск завода — который значительно уменьшился в результате сознательной политики компании в ответ на политическую ситуацию — больше не оправдывал его высоких капитальных затрат.Примечание 74

Примеры попыток организации на полупроводниковых заводах в Шотландии, Таиланде и Португалии показывают, что фирмы в этот период оказались крайне неохотно готовы допускать вызовы управленческому контролю над цехом и были готовы быстро принимать драматичные меры, вплоть до полного закрытия завода, когда эти вызовы возникали. Влияние профсоюзизации на уровень зарплат, безусловно, было одним из соображений, но вопрос был глубже и касался фундаментального желания иметь более или менее unquestioned контроль над производством, не скованный участием рабочих в скорости конвейера, правилах безопасности или найме и увольнении. Укрепление поддержки этой точки зрения подтверждается случаями, когда фирмы имели отношения с профсоюзами на протяжении многих лет при условии, что эти профсоюзы оставались под контролем авторитарного государства. Как мы увидим, полупроводниковые компании были готовы вступить в коэрцитивный корпоративный договор о более высоких зарплатах за стабильные gains производительности. Безусловно, руководство усвоило горький урок того, что даже там, где существовали профсоюзы, которые казались полностью интегрированными в авторитарное, развивающее государство, призрак рабочих, реально берущих контроль над этими же организациями и использующих их в своих целях, лежал прямо под поверхностью. Тем не менее, то, что демонстрирует случай Signetics Korea (а также завод National в Сингапуре, на который я также ссылаюсь, чтобы еще раз показать, что описываемые мной явления не уникальны для одной компании), прежде всего показывает, что кремниевый капитал терпел рядовых сотрудников, которые демонстрировали периодические эпизоды милитаризма, что я приписываю тому факту, что капитал был уверен, что государство можно полагаться на то, чтобы привести непокорных рабочих в порядок.

Государственно-контролируемые профсоюзы

Одним из мест, где полупроводниковые фирмы поддерживали долгосрочные отношения с государственно-доминируемыми профсоюзами, являлась Южная Корея, и опыт компаний в этой стране наглядно иллюстрирует потенциальные опасности для их проекта контроля над трудом даже при признании этих подчинённых и политически консервативных институтов. Как отмечают многие наблюдатели, Федерация корейских профсоюзов (FKTU), обладавшая виртуальной монополией на легитимное профсоюзное движение ещё с начала 1960-х годов, поддерживала тесные отношения не только с правящей партией (в годы Пак Чунхи, 1961–1979 — Демократическая республиканская партия), но и с корейской разведкой, которая финансировала федерацию и помогала выбирать её руководство. Федерация не обладала значимой независимостью и была подчинена интересам бизнеса в коалиции режима, однако как инструмент для придания правящей партии популярной легитимности ей иногда предоставлялись ограниченные уступки в рамках системы, использовавшей обязательное арбитражное разбирательство для навязывания соглашений о зарплатах вместо забастовок. Опасность для режима и для интересов бизнеса заключалась в склонности рабочих периодически раскалывать узкую трещину, предоставленную их профсоюзами, выражая несогласие с руководством ради настоящих требований рядовых сотрудников.Примечание 75 Это произошло как минимум дважды в Signetics.

Signetics открыла своё производство в Сеуле осенью 1966 года. Статья в журнале государственного финансируемого Корейского торгового агентства прославляла открытие завода как знамение притока инвестиций от производителей интегральных схем и других электронных компонентов. Поддерживая гендеризированное и расовое изображение покорных восточноазиатских женщин с маленькими ловкими руками, журнал представил изображение ряда работников Signetics, склонившихся над микроскопами, со следующим подписью: «Высокий уровень образования корейских девушек, их низкие зарплаты и отличная координация движений делают их очень привлекательными для иностранных производителей. Эти девушки проводят микроскопические инспекции качества». Статья, написанная президентом Signetics Korea (Sig-Kor) Джеймсом Э. Стоксом, далее прославляла «терпение и усердие» этих «хорошо дисциплинированных» работников.Примечание 76 Signetics, по-видимому, была довольна своими инвестициями, увеличив уровень занятости до примерно 460 человек в течение первых двух лет и вкладывая деньги в первое из нескольких расширений завода с намерением в конечном итоге нанять несколько тысяч работников.Примечание 77

Однако медовый месяц не продлился долго. К середине 1968 года рабочие подняли восстание против как руководства, так и Национального союза металлургических рабочих, с которым Signetics только что заключил коллективный договор. Суть проблемы заключалась в том, что соглашение было достигнуто в ходе двусторонних переговоров с президентом профсоюза без участия работников. Согласно этнографическим исследованиям Джорджа Э. Огль, тогда работавшего протестантским миссионером в Южной Корее и собиравшего данные для своей работы по промышленным отношениям, недовольство рабочих на заводе восходило к его открытию, когда Signetics назначила заводского управляющего, которого рабочие считали как некомпетентным, так и жестоко обращающимся с ними. К началу 1968 года компания заменила его на человека с более мягким подходом. Первая интуиция нового управляющего заключалась в попытке успокоить сборщиков, ухаживая за профсоюзом, который уже присматривался к заводу, и выработав соглашение о представительстве во время ужина в отеле. Профсоюз вернулся к рабочим и похвастался тем, что достиг соглашения, но оставил детали размытыми. Обратившись к компании за информацией, рабочие узнали, что обе стороны договорились о повышении зарплаты на пятнадцать процентов в течение срока действия контракта — ровно половины того, что обещал профсоюз. Из-за чувства обиды за то, что их исключили из переговоров, рабочие устроили шумную демонстрацию в столовой компании, где ораторы по очереди клеймили президента профсоюза предателем. Компания вмешалась, чтобы разогнать собрание, назвав шестерых «организаторов беспорядков», которых, по их словам, они считали ответственными за проблемы, и немедленно уволила их. Это решение лишь усугубило ситуацию. По всему заводу ходили петиции с требованием отставки президента профсоюза и восстановления на работе шести рабочих. Они собрали подписи практически со всего цеха, но компания не поддалась. Переговоры с профсоюзом были законными, настаивала она, и Signetics не будет «подрывать дисциплину в компании», восстанавливая этих работников. Несколько дней спустя руководство пригласило президента профсоюза в столовую, чтобы оправдать свои действия и напасть на уволенных организаторов петиции. Когда лидер профсоюза попытался распространить новую петицию в поддержку действующего руководства, произошла потасовка, приведшая к нескольким арестам. Вопреки как компании, так и профсоюзу, рабочие провели собственное собрание, на котором избрали новый состав органов управления.Примечание 78 Всё это заставило Лидди заметить, что «трудовая ситуация [в Корее] гораздо более нестабильна, чем изначально ожидалось».Примечание 79

Затем последовало несколько месяцев низкой интенсивности промышленной войны. Рабочие вернулись к нормальной работе, но замедлили конвейер и начали саботаж, а напряжение на заводе достигло пика. Руководство предупредило, что если рабочие продолжат оказывать сопротивление, то будущие инвестиции будут перенаправлены в другие места, однако это было лишь пустой угрозой. На этом этапе компания не имела возможности восполнить дефицит, и рабочие на заводе видели строительные проекты, шедшие полным ходом на сеульском заводе, что явно указывало на то, что Signetics уже обязалась расширить производство в Корее. В данном случае компания уступила: если правительство признает легитимность профсоюзных лидеров, избранных рабочими, обещала компания, она поступит так же. Компания согласилась передать невыплаченные претензии на арбитраж, и протесты быстро угасли. Однако правительство Парка, опасаясь, что иностранные инвесторы будут напуганы протестами, произошедшими в Signetics и компании Oak Electronics, базирующейся в Иллинойсе, ранее в том же году (последняя из которых реализовала угрозы перенести производство), приняла чрезвычайное законодательство, severely ограничивающее деятельность профсоюзов в компаниях с иностранными инвестициями. Согласно закону, забастовки в таких компаниях были запрещены, споры переводились в обязательный арбитраж, и создавались препятствия для новых попыток организации, что привело к резкому снижению числа новых профсоюзов, созданных в начале 1970-х годов.Примечание 80

Как продемонстрировала Хвасук Нам, некоторые из самых жестоких репрессий в послевоенной Корее произошли в годы так называемой «Конституции Юшин» (1972–1979) — по сути подтвердившей право долголетнего президента Пак Чонхи на правление указом — ключевым элементом которой было принудительное подчинение всех профсоюзов FKTU, проявлявших какие-либо признаки независимости, надежному контролю государства. Несколько храбрых минджу (демократических) профсоюзов продолжали функционировать, но их возможности для независимого существования, по крайней мере на поверхности, были крайне малы. Официальные лица государства озабоченно относились к тому, что женщины составляют большинство производственных рабочих в экспортных отраслях, которые сталкиваются с гораздо более высокими уровнями эксплуатации, чем их мужские коллеги в растущих промышленных холдингах, таких как Hyundai и Daewoo, и они отвечали соответствующими уровнями репрессий, чтобы иностранные инвесторы не слишком многого ожидали от периодических беспорядков, вспыхивающих на текстильных фабриках страны.Примечание 81

Согласно социологу Ю-Джину Ли, полупроводниковые заводы ATP в Южной Корее (а также, к концу 1970-х годов, растущее количество фабрик по производству пластин) были печально известными местами для работы в 1970-х и 1980-х годах. Менеджеры устанавливали суровые производственные нормы, которые они определяли на основе хронометражных исследований, и компания Signetics в частности (наряду с заводом Control Data) регулярно пересматривала свои нормы в сторону повышения. Старшее руководство создавало нормы и передавало их менеджерам заводов, которые затем устанавливали нормы немного выше, чем они знали пределы возможностей рабочих, чтобы создать непрекращающееся давление на ускорение работы. Рабочим требовалось разрешение для выхода со своих постов в туалет, а производители чипов поощряли конкуренцию между рабочими, устанавливая призы для тех, кто превышал норму, одновременно угрожая работникам, отставшим от плана, снижением зарплаты и увольнением. Крупные американские электронные компании с заводами в Корее, такие как Signetics, Fairchild и Control Data, все имели признанные профсоюзы, которые периодически вели переговоры, преимущественно о зарплатах, но мало что делали для улучшения рабочих условий.Примечание 82

В августе 1977 года рабочие SigKor, после лет непрекращающегося увеличения скорости линии и отсутствия соответствующего роста реальных зарплат, снова ослушались своего профсоюза, правительства и компании и занялись несанкционированным действием. Поддержание зарплаты в более тесном соответствии с ростом производительности было одним из их основных требований, но рабочие также подняли вопрос скорости линии, утверждая, что работа в неумоленном темпе под микроскопами без перерывов приводила к сильному напряжению глаз и головным болям. Хотя забастовка документирована плохо, доступные источники указывают на то, что рабочие занялись сидячей акцией в столовой компании, длившейся несколько дней, в то время как рабочие на заводе замедляли производство. Запросив повышения зарплаты на сорок шесть процентов, они в конечном итоге выиграли повышение на двадцать три процента.Примечание 83 Если компания предоставила какие-либо уступки рабочим по скорости линии, то это не было публично освещенным аспектом соглашения. Но не трудно понять, почему компании пришлось утешать рабочих; как и в случае с спором 1968 года, руководство явно сильно опиралось на операции ATP в Корее. У него не было очевидного способа перенести мощности в другое место. Таиланд был создан для сборки и тестирования лишь части того, что тогда обрабатывала Корея, а новый объект на Филиппинах не будет готов принять значительную мощность еще два года.Примечание 84

Несмотря на эти случаи трудовых волнений и существование профсоюза, компания Signetics сохраняла своё присутствие в Корее в течение примерно тридцати лет. По крайней мере, часть объяснения этому кроется в том, что компания считала возможным полагаться на профсоюз для контроля за радикализмом рабочих, правительство готово было вмешиваться в интересах иностранных инвесторов, когда ситуация казалась выходящей из-под контроля, а рабочие — сознательно или нет — выбирали стратегические моменты для протеста против условий труда и были готовы согласиться на более высокие зарплаты, когда компания отказывалась идти на компромисс по вопросам контроля над производством.

В Сингапуре способность государственных профсоюзов контролировать радикализм рабочих и ограничиваться урегулированием вопросов зарплат в обмен на повышение производительности была гораздо более тотальной, так что даже крайне антипрофсоюзная National Semiconductor была готова терпеть существование профсоюза в своём сингапурском подразделении. В течение начала и середины 1960-х годов режим Ли Куан Ю подавил своего леворадикального соперника — Социалистическую партию, а также её профсоюзное крыло — Сингапурскую ассоциацию торговых союзов, и консолидировал свою власть в фактическую однопартийную систему. Отказавшись от левого национализма своей молодости, Ли стремился привлечь иностранных инвесторов в различные отрасли промышленности, включая электронику, где он надеялся собрать плоды трансфера технологий. Он сочетал это подавление политизированных трудовых протестов с патерналистским государством всеобщего благосостояния и принудительным корпоратизмом в трудовых отношениях. Например, в начале 1970-х годов правительство приняло закон о создании Национального совета по зарплатам, который рекомендовал ежегодные повышения заработной платы, соответствующие экономическому развитию. Умеренному крылу профсоюзного движения было разрешено продолжать функционировать, но оно было поставлено под строгий государственный контроль — который мог не только заставлять стороны прибегать к обязательному арбитражу, но и в одностороннем порядке изменять соглашения, чтобы привести их в соответствие с рекомендациями Национального совета по зарплатам, — а также запрещалось вторгаться в прерогативы управления. В результате между 1970 и 1977 годами было менее пятидесяти остановок работы, а между 1977 и 1985 годами — ни одной.Примечание 85

Один опубликованный договор начала 1970-х годов между National Semiconductor и Сингапурским промышленным трудовым органом отражает эту патерналистскую философию. Ключевая статья в его признании гласит, что «Профсоюз признаёт права Компании контролировать, управлять и вести свой бизнес во всех отношениях по своему усмотрению», и что профсоюз «должен прилагать все усилия, чтобы все его члены лояльно сотрудничали в работе на благо интересов и бизнеса Компании во всех отношениях». Договор также содержал крайне ограничительную процедуру рассмотрения жалоб, требующую пяти шагов перед обращением к арбитру, обязывавшую профсоюз подавать документы в течение трёх дней с даты инцидента и предоставлявшую окно в три дня для апелляций на каждом этапе. С другой стороны, соглашение предусматривало оплачиваемый ежегодный отпуск и льготы по госпитализации (хотя обе были довольно скромными), а также позволяло ежегодные повышения заработной платы в соответствии с рекомендациями Национального совета по зарплатам, кроме того, предоставляло ежемесячное доплату к зарплате для самых низких категорий оплаты труда, включая сборщиков, операторов печей и работников по установке чипов, а также материаловедов.Примечание 86 Учитывая опыт управления с высоким уровнем текучести кадров в их первые годы в Восточной Азии, особенно в Гонконге, это соглашение имело смысл с точки зрения компании.Примечание 87 Оно обещало стабильно растущие зарплаты, но (через механизм Совета по зарплатам) связывало большую часть этих повышений с улучшениями производительности; привлекало переменчивых новых промышленных работников несколькими льготами; и направляло споры в процедуру рассмотрения жалоб, благоприятствующую управлению (с завершением в арбитраже правительства, также благоприятствующем управлению), тем самым ослабляя коллективный радикализм.

Короче говоря, профсоюз на заводе National в Сингапуре сыграл ту роль, которую компания Signetics, несомненно, надеялась увидеть у аффилированного с FKTU профсоюза на SigKor. Сингапур в эти годы едва ли можно было назвать модельной либеральной демократией, однако ему не пришлось прибегать к видам жесткого трудового репрессии, которые применялись в Южной Корее до начала её либерализации во второй половине 1980-х годов (чтобы добавить, что это происходило под давлением, которое, как следует сказать, играло ведущую роль в профсоюзном движении).Примечание 88 В Сингапуре, во многом благодаря своим вспомогательным органам, таким как Национальный совет по зарплатам, ответственным за реализацию таких соглашений, корпоративная сделка была достаточно институционализирована, чтобы удерживать на расстоянии взрывов недовольства — и радикальных требований, которые они обычно порождают.

Заключение

В первой группе исследований случаев — тех, что касаются Шотландии, Таиланда и Португалии — я попытался проиллюстрировать два устойчивых общих момента, которые сохраняются при совершенно разных социальных и политических условиях. Изучая историю португальского завода в отрыве, было бы легко отвергнуть решение Signetics о выходе как основанное на вполне рациональном страхе перед революцией с значительной мобилизацией рабочего класса снизу и несущей (хотя бы иногда) неоспоримый радикальный оттенок. Компания, возможно, столкнулась с наибольшей угрозой экспроприации своего имущества работниками только после того, как решила divest — именно в этом контексте происходили большинство захватов заводов в то время, и это было основанием для неудачной попытки работников предотвратить перемещение оборудования руководством — однако это не меняло факта того, что реальное политическое пространство явно открылось для работников, чтобы выдвигать требования большего контроля над производственным цехом. И всё же другие два случая демонстрируют, что ничего столь исключительного здесь не происходило. В Шотландии несколько более благоприятная политическая среда для профсоюзов, чем существовала несколько лет назад, позволила относительно радикальному профсоюзу заключить соглашение с явным большинством цеха до того, как Лидди смог заговорить против установки контролируемой оппозиции. Руководство могло утверждать, что завод технологически устарел, но никогда не пыталось объяснить, почему его нельзя модернизировать, и никогда не давало сигнала о намерении свернуть там деятельность до появления AEWU. Что касается Таиланда, где Signetics столкнулась с профсоюзной кампанией в период (в конечном итоге недолговечных) довольно умеренных реформ этой страны — среди которых создание жизнеспособной основы для легального профсоюзного движения — то Лидди и его команда выглядели потрясёнными не столько тем, что работники требуют создания профсоюза или даже того, что профсоюз выдвигает требования сверх зарплаты и рабочего времени, сколько тем, что правительство осмелилось сообщить работникам об их правах. Единственным очевидным причиной, по которой Signetics не ушло, было то, что его угрозы сделать это увенчались успехом в том, чтобы запугать работников до подчинения. Таким образом, два общих момента таковы: во-первых, что значимые вызовы со стороны работников контролю руководства над производственным цехом, а не требования более высокой зарплаты, считались компанией наиболее неприемлемыми; и во-вторых, что решимость Signetics относительно того, можно ли считать государство-хозяином партнёром для отпора этим вызовам, в конечном итоге была решающей при формировании решений компании о зарубежных инвестициях.

В противовес этому, дело SigKor показывает, что руководство в конечном итоге было готово терпеть проявления рядовой агитации, которые, вероятно, были более дестабилизирующими, чем всё, что компания когда-либо видела в Шотландии, Таиланде или Португалии. Опора Signetics на корейские производственные мощности и отличное чувство времени со стороны рабочих предоставила рабочему коллективу в Сеуле пространство для извлечения более выгодной договорённости по зарплате, чем она получила бы, если бы оставалась пассивной, однако эта опора не объясняет, почему Signetics не рассматривала возможность eventual moves to pull out once other planned plants, notably one in the Philippines, could lighten the load. И компания определённо уже доказывала свою готовность списывать вчерашние капиталовложения. Я считаю наиболее правдоподобным объяснение состоянием доверия компании государству защищать её интересы превыше всего остального. Стрейк 1968 года был заявленным правительственным предлогом для draconian law banning strikes and other basic union freedoms at foreign-invested firms. Желая подчеркнуть этот момент, Пак Чон Хи предпринял широкие меры по приведению профсоюзного движения под ещё более жёсткий государственный контроль в 1970-е годы, чем это было в предыдущем десятилетии. В конечном итоге, следовательно, Signetics наградил Корею за её бдительность, продолжая курс, даже после того, как в 1977 году вспыхнул новый забастовка. Краткий взгляд на операции National Semiconductor в Сингапуре указывает на вариацию той же темы. Поскольку она смогла институционализировать корпоративную сделку о скромных повышениях зарплат за стабильное улучшение производительности, National фактически инструментализировала профсоюз как силу для стабилизации рабочей силы и полицейского надзора за рабочим радикализмом. Если можно сказать, что существует некий идеальный тип организации рабочих с точки зрения капиталистов полупроводниковой промышленности, то профсоюз в Сингапуре был ближе всего к тому, что вы можете найти.

К 1980-м годам автоматизированные машины для соединения и припаивания чипов начали заполнять зарубежные заводы ATP, что привело производителей чипов к консолидации и сокращению их зарубежных операций. В Signetics, например, занятость на корейском заводе достигла пика в 1979 году, в то время как занятость в Таиланде достигла пика в 1984 году. Между тем новый завод в Филиппинах, строительство которого началось в 1979 году, просуществовал всего четыре года, прежде чем компания divested. В 1995 году корейская операция была закрыта и продана местным инвесторам. Общее количество сотрудников компании сократилось более чем на семьдесят процентов между 1982 и 1994 годами несмотря на увеличение объёма продаж и прибыли.Примечание 89 Безусловно, роль, которую автоматизация фактически сыграла в этом увеличении производительности, легко может быть преувеличена. В эти годы американские производители чипов всё больше начали специализироваться на дизайне, передавая на аутсорсинг не только свои процессы задней части, но и все производство. В 2008 году, когда производитель чипов Advanced Micro Devices выделил своё производственное бизнес и продал большинство акций эмиратской инвестиционной фирме, он оставил Intel последним крупным американским производителем ИС, который фактически производил свои собственные микрочипы. Остальные полагаются на «фабрики», специализированные производственные заводы, и прежде всего, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), для их переднего производства.Примечание 90

Заводы ATP по-прежнему присутствуют во многих тех же местах, где американские компании открыли свои филиалы в 1960-х и 1970-х годах, хотя их количество меньше, а теперь они обычно управляются подрядчиками с национальным капиталом.Примечание 91 Несмотря на громкие индустриальные заявления о «производстве без людей», в настоящее время нет жизнеспособного пути к управлению этими заводами полностью без вмешательства работников.Примечание 92 Повышение производительности труда за счет автоматизации на завершающих этапах действительно было значительным, но мы не должны позволять этому скрывать тех работников, которые остаются. Более того, в контексте данной статьи мы не должны позволять этому скрывать период, когда конкурентоспособность зависела не только от технологических улучшений, но и от эксплуатации труда. В формирующие годы американской полупроводниковой промышленности именно эксплуатация, а не автоматизация позволила компаниям выжить и продвигать закон Мура.

Благодарности

Автор выражает благодарность Джеффу Склански, Клер Ким, Аарону Бенанаву и двум анонимным рецензентам, чьи идеи и критика черновиков данной статьи значительно улучшили её финальный вариант.

Конфликт интересов

Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.