Directorate of Volunteers: Among the social movements and currents in Iran in recent years, perhaps no movement has attracted as much public attention and media coverage as the teachers' professional movement and its extensive protest activities. Therefore, it cannot be denied that this movement, particularly during periods when it was able to organize widespread protests and coordination across the country, has influenced discourse-building in labor, professional, and even civil claim-based movements in Iran, bringing about changes in the manner of formulating and pursuing social demands. By linking teachers' livelihood and occupational demands with the defense of public education, opposition to privatization, and the demand for equal educational opportunities for children, this movement was able to transcend the scope of issues concerning its own members and become one of the recognized voices of advocacy in society.

However, this very capacity for organization and social impact has placed the teachers' professional movement even more under government surveillance and control. Security, judicial, and administrative pressures on organizations and activists have increased at various stages, gradually limiting the possibility of open and coordinated activity. The peak of these pressures can be observed in the years 1400 and 1401; a period marked by the arrest of numerous activists, the filing of legal cases, and the presentation of serious charges such as espionage and subversion against some of their most well-known figures. These confrontations dealt a severe blow to the structure of organizations that were already facing legal and security restrictions, deprivation from holding assemblies, and difficulties in organizing openly.

In fact, the government attempted to widen the gap between minimum demands and major educational demands within the professional body by responding limitedly to some teachers' demands, including the implementation of the grading plan, while simultaneously tightening the space for organizational activity through continuous pressures and administrative and judicial case-building. Organizations that for years had not been able to hold public assemblies freely and were forced to conduct a significant part of their communications and activities through informal mechanisms gradually lost a major portion of their organizational capacity and mobilization potential. Consequently, the extensive professional actions of teachers, which previously manifested themselves in the form of gatherings, sit-ins, and large-scale street demonstrations, gave way to issuing statements and taking virtual positions. While these actions are important for preserving the voice of protest and registering demands, they cannot be compared with collective actions in terms of mobilization scope and the ability to impose costs on the opposing side.

As a result of this process, in recent years and months, some well-known professional activists have left the country due to continuous pressures, and connections between some influential figures, domestic organizations in Iran, and the public sphere have also taken on a new form—although taking into account war conditions and increased security restrictions—and have affected the position of the Coordination Council of Professional Organizations of Iranian Educators as one of the centers for coordinating and reflecting teachers' protests. To such an extent that it now appears that collective decision-making mechanisms, experience transfer, representation of demands, and maintaining contact with the body of teachers are facing greater difficulties.

In this sense, the continuation of repression, the erosion of organizational capacities, and the changing position of professional activists are gradually having a negative impact on internal relations within organizations, decision-making mechanisms, and the possibility of achieving common strategies. This can be clearly seen in the messages exchanged in groups attributed to various spectra of teachers' professional actors in cyberspace. Actors who seemed until recently to stand united in professional and educational orientations, and even political inclinations, and had at least not openly expressed their differences in cyberspace, are now complaining about the continuation of certain approaches and strategies regarding the style of professional action and have directed criticisms at each other.

Loss of Social Authority and Survival Rationality

Two recent notes by Azar Ghasemzadeh and Mohammad Habibi, well-known figures in the teachers' professional movement, approach this issue from two different angles. Ghasemzadeh, in his discussion about the loss of social authority of the teachers' movement, directs attention to the gap between the history of activism and the actual capacity for impact, while Habibi, in proposing the concept of "survival rationality," emphasizes the necessity of preserving forces, communication networks, and organizational capacities under conditions of repression. These two discussions, alongside recent criticisms raised in cyberspace by some activists regarding the management of the Coordination Council, decision-making methods, and disagreements over representation and participation in it, make it possible to raise the question of whether the teachers' professional movement has been able to strike a balance between the necessity of self-preservation under repression and the necessity of rebuilding its social and organizational power. And if the survival strategy gradually takes the place of the change strategy, what fate awaits an organization that was once one of the important centers for organizing demands in Iran?Desde esta perspectiva, el debate sobre la referencia social que plantea Qasemzadeh se refiere a la relación entre las organizaciones, el cuerpo docente y la sociedad. Por el contrario, el debate de Habibi sobre la racionalidad de supervivencia nos lleva a preguntarnos cómo es posible preservar las fuerzas y conexiones restantes en condiciones en las que la acción pública está limitada, sin que la actividad gremial quede encerrada en un conjunto de medidas de bajo costo y sin horizonte claro. La combinación de estas dos perspectivas constituye un punto de partida adecuado para examinar la crisis actual. La supervivencia de las organizaciones es una necesidad innegable, pero esta supervivencia solo adquiere sentido y función estratégica cuando conduce a la reconstrucción de la capacidad de acción colectiva, al fortalecimiento de la conexión con el cuerpo docente y a la posibilidad de avanzar nuevamente en las reivindicaciones; de lo contrario, la organización puede permanecer intacta, pero gradualmente perderá su capacidad de influencia.

La estrategia de supervivencia se convierte a veces en una «trampa»

Esta situación puede denominarse «trampa de supervivencia». En esta trampa, cualquier medida costosa se considera potencialmente una amenaza para la existencia de la organización, pero no existe un plan claro para reconstruir la capacidad colectiva. Por un lado, las acciones de protesta son descartadas debido a sus riesgos; por otro, no está claro cómo debe reconstruirse la capacidad perdida, cómo ampliar la conexión con el cuerpo docente, cómo incorporar nuevas fuerzas al proceso de organización y cómo convertir nuevamente las reivindicaciones gremiales en un tema influyente en el espacio público.

A corto plazo, tal enfoque puede ayudar a preservar parte de la red y reducir los riesgos inmediatos, pero a largo plazo puede conducir a la erosión gradual de la organización. Cuando los miembros no saben a qué fin deben llegar las actividades actuales, la participación pierde significado para ellos. Cuando las reivindicaciones principales se posponen constantemente hacia un futuro incierto, el vínculo entre la organización y el cuerpo social se debilita. Cuando el único criterio de éxito es que la asociación gremial siga existiendo, la reducción de la capacidad de movilización de fuerzas, la limitación del círculo de conexiones y la pérdida de confianza pública pueden aceptarse como costos inevitables de las circunstancias, sin que exista un plan para compensarlos.

En tales condiciones, la organización puede mantenerse vigente desde el punto de vista administrativo y formal, pero gradualmente se alejará del poder de intervenir en las relaciones para cuya transformación fue creada. La supervivencia de la organización sustituye a la supervivencia de la capacidad de acción colectiva; la preservación de la estructura prevalece sobre el mantenimiento de la conexión con los miembros, y evitar el riesgo sustituye a una evaluación ponderada de riesgos y beneficios. El resultado de este proceso no es necesariamente una colapso repentino, sino más bien un tipo de estancamiento gradual. En tales condiciones, también disminuye la capacidad de la organización para cambiar la situación.

A pesar de ello, la estrategia del cambio no debe equipararse con la llamada permanente a protestas callejeras o con el desprecio por los costos de la represión. El cambio puede perseguirse a través de otras vías en períodos en los que la acción pública está limitada. La reconstrucción de la conexión con los docentes en escuelas y diversas regiones, el mantenimiento del vínculo entre las reivindicaciones económicas y la defensa de la educación pública, la formación y apoyo de nuevas fuerzas, la documentación de las experiencias de lucha, la producción de narrativas públicas sobre la desigualdad educativa y el fortalecimiento de la cooperación entre organizaciones son ejemplos de tales actividades. Estas actividades adquieren significado estratégico solo cuando se conectan con un objetivo claro y evaluable, y no se convierten simplemente en una lista de programas dispersos.

Desde esta perspectiva, la crítica de Qasemzadeh y el énfasis de Habibi en la supervivencia no son dos afirmaciones contradictorias. La primera advierte que la actividad continua no conduce necesariamente a la influencia; la segunda recuerda que sin preservar las fuerzas y las redes, también se pierde la posibilidad de influir. El eslabón perdido entre ambas es cómo convertir la capacidad preservada en poder para avanzar en las reivindicaciones, de modo que el proceso de cambio no se retrase indefinidamente bajo el pretexto de la supervivencia y no conduzca a las diferencias internas que generan una brecha dentro del cuerpo gremial.

¿Cómo intensifica la represión las diferencias internas?

Las discrepancias e incluso los conflictos internos son, en cierta medida, parte natural de la vida de cualquier organización gremial o colectiva. Parte de ello puede reflejar las diferencias en las experiencias, perspectivas y evaluaciones de los miembros sobre las condiciones y estrategias futuras, y se convierte en un asunto grave cuando la competencia por mantener el estatus o el monopolio de la toma de decisiones supera a los objetivos colectivos de la organización e influye en el proceso de seguimiento de las reivindicaciones. Otra parte de este proceso ocurre como resultado del continuo ejercicio de la represión. La represión, al limitar la posibilidad de un diálogo libre, debilitar las conexiones internas de la organización, eliminar o alejar a algunos activistas y dificultar los mecanismos de toma de decisiones transparentes, puede profundizar la desconfianza y exacerbar las brechas existentes.

La realidad es que la represión política y de seguridad no afecta a las organizaciones únicamente mediante detenciones o confrontación directa con los activistas. La represión puede alterar la estructura de toma de decisiones, los patrones de comunicación, la distribución de la información e incluso los criterios de confianza. Cuando algunos activistas son detenidos, privados de actividad o puestos fuera del alcance, parte de la experiencia y las conexiones organizativas también pueden desaparecer. Cuando se dificulta el acceso libre y ordenado a la información, disminuye el acceso equitativo de los miembros a dicha información; al mismo tiempo, cuando la toma de decisiones se realiza en situaciones de emergencia, aumenta la probabilidad de concentración y monopolio de las facultades en manos de un número limitado de personas. Esta concentración puede ser inicialmente una respuesta práctica a las amenazas existentes, pero si carece de mecanismos de supervisión, revisión y rendición de cuentas, gradualmente puede convertirse en fuente de disputas sobre la legitimidad de las decisiones.En otras palabras, la represión puede crear condiciones que intensifiquen y dificulten la resolución de las diferencias existentes, sin ser necesariamente el origen de todas ellas. Las discrepancias sobre el momento y la forma de protestar pueden constituir una diferencia estratégica manejable en circunstancias normales; pero en un entorno de desconfianza y limitación de información, esa misma diferencia puede convertirse en acusaciones de conciliación, monopolio o irresponsabilidad. Una decisión tomada por un espectro como un método precautorio para preservar la organización puede ser interpretada por otro espectro como un intento de evitar la acción colectiva o de mantener el control sobre la organización.

Aquí es necesario distinguir entre el «efecto estructural de la represión» y la «intervención organizada para crear divisiones». Para explicar el primero, no es necesario asumir que cada crisis interna ha sido diseñada desde fuera. Sin embargo, para demostrar el segundo, se requieren pruebas específicas sobre la coordinación, la intención y los mecanismos de intervención. La existencia de diferencias, la reducción de la actividad protestante o la coincidencia de una decisión con presión de seguridad, por sí solas, no demuestran que dicha decisión sea fruto del diseño de un organismo de seguridad.

No obstante, ignorar la posibilidad de que el gobierno aproveche las diferencias también es un error. Las estructuras autoritarias pueden utilizar las brechas existentes, la desigualdad en el acceso a la información y la competencia por la representación; incluso si no han creado todas estas brechas ellas mismas.

Jerarquía de la represión: desde la presión externa hasta la crisis de confianza interna

Este proceso puede analizarse en varios niveles. En el primer nivel, la presión directa de seguridad, judicial y laboral incluye detenciones, citaciones, creación de expedientes, amenazas de privación laboral y limitación de las posibilidades de reunión y comunicación. Estas presiones elevan el costo de la participación y alteran la composición de las fuerzas activas.

En el segundo nivel, se manifiestan los efectos organizacionales de estas presiones: dificultad para celebrar asambleas, limitación de las comunicaciones, pérdida de la experiencia de los miembros veteranos y aumento de la probabilidad de que la toma de decisiones se concentre en manos de quienes tienen mayor capacidad de presencia o comunicación. En este punto, el problema no es solo la presión externa, sino también la manera en que la organización se adapta a dicha presión.

En el tercer nivel, surge la cuestión de la legitimidad y la confianza interna. Quiénes tienen acceso a la información, quiénes participan en la toma de decisiones y si los miembros pueden criticar las decisiones adoptadas. Si las respuestas a estas preguntas no son claras, las discrepancias sobre una decisión concreta pueden convertirse en dudas más amplias sobre la validez del mecanismo de toma de decisiones en su conjunto.

En el cuarto nivel, las consecuencias de esta situación se reflejan en la acción colectiva: dificultad para alcanzar acuerdos sobre demandas y tácticas, disminución de la confianza mutua, debilitamiento de la cooperación entre organizaciones y reducción de la capacidad de movilización de recursos. En esta etapa, la presión externa puede multiplicar su efecto sobre la capacidad de protesta y la organización a través de una crisis de confianza interna.

Este marco proporciona un modelo analítico para comprender la relación entre represión y crisis organizacional; su valor radica en demostrar que la represión no se limita únicamente al número de detenciones, reuniones canceladas o impedimentos a la organización de estructuras, sino que sus efectos deben buscarse también en la calidad de las relaciones internas, los métodos de toma de decisiones y la capacidad de regenerar el potencial colectivo.

Desde esta perspectiva, preservar la organización no significa solo proteger a las personas frente a la presión directa. Mantener la posibilidad de participación equitativa, circulación de información, crítica de las decisiones y resolución de conflictos también forma parte de la resistencia contra las consecuencias de la represión. Una organización que, para sobrevivir, se ve obligada a concentrar temporalmente algunas facultades debe tomar una decisión clara sobre los límites, la duración y la modalidad de revisión de dicha concentración; de lo contrario, los mecanismos de emergencia pueden convertirse en la forma permanente de administrar la organización.

Reconstrucción de la estrategia del cambio: desde preservar la organización hasta reconstruir el poder colectivo

Salir de la situación actual no significa ignorar las amenazas de seguridad ni regresar precipitadamente a la calle con formas de protesta para las cuales no existe la capacidad y preparación necesarias en las condiciones actuales. El asunto consiste en formular una estrategia que establezca vínculos entre las condiciones reales, los recursos disponibles, los costos de la acción y los objetivos a largo plazo. Una estrategia de este tipo debe ser capaz de explicar a los miembros qué es prioritario en cada etapa, qué papel desempeñan las actividades actuales en el avance de los objetivos y con qué criterios se puede medir el éxito.

Uno de los ejes de esta estrategia es volver a vincular las demandas económicas de los docentes con la cuestión de la educación pública. El sustento, la seguridad laboral y la dignidad profesional de los maestros son demandas independientes y reales; sin embargo, vincularlas con la calidad de la enseñanza, la privatización, la desigualdad educativa y el acceso equitativo de los niños a la escuela —especialmente en un contexto en que el país enfrenta múltiples crisis económicas y sociales— puede ampliar el alcance del impacto social del movimiento. Este vínculo será efectivo cuando surja de la experiencia real de los maestros y las familias y explique claramente cómo la situación laboral del maestro y la estructura del sistema educativo se influyen mutuamente.

Otro eje en este contexto es la reconstrucción de la capacidad organizacional. Las organizaciones que, para continuar su actividad, dependan de un número limitado de figuras reconocidas serán vulnerables ante detenciones, amenazas o salida de cualquiera de estas personas. La transferencia de experiencia, el fomento de nuevas fuerzas, la distribución de responsabilidades y la creación de posibilidades de participación en diversos niveles pueden reducir la dependencia de unas pocas personas. Esto no significa ignorar la experiencia de los activistas veteranos, sino transformar la experiencia individual en memoria y capacidad colectiva de la organización.Eje tres: en esta dirección, se trata de reconstruir la relación entre las organizaciones y el cuerpo docente. La representación gremial no se forma simplemente mediante la publicación de declaraciones o hablando en nombre de los docentes por sí solos. Esta relación requiere una comunicación continua, escuchar diversas demandas, explicar las decisiones y proporcionar oportunidades para una participación real. Si las organizaciones, durante un periodo de represión, solo mantienen sus vínculos con un círculo limitado de activistas, pueden ir gradualmente perdiendo la experiencia y preocupaciones de amplias secciones del cuerpo docente. La reconstrucción de este vínculo debe ser uno de los criterios principales para evaluar las actividades.

Eje cuatro: definición de indicadores para medir el progreso. El número de reuniones o declaraciones por sí solos no demuestra que las organizaciones se hayan fortalecido. Se debe preguntar si ha aumentado la participación de los miembros y si se han transferido las experiencias. Si la confianza y la cooperación entre las organizaciones han mejorado y si las demandas se han formulado con mayor claridad.

Estos indicadores ayudan a que la «supervivencia» deje de ser una situación ambigua e inmensurable. En tal caso, incluso si una organización en un momento determinado se ve obligada a abstenerse de su costosa convocatoria de protesta, puede demostrar qué relación tiene esta decisión con un plan para preservar y reconstruir la capacidad colectiva. Por el contrario, si pasan meses o años sin que se forme ninguna capacidad para una comunicación más amplia, una participación mayor o el avance de las demandas, no se puede considerar la mera continuidad de actividades limitadas como signo del éxito de la estrategia de supervivencia.

En este marco, la estrategia de cambio no necesariamente significa fijar un momento determinado para una gran protesta. A veces, el cambio más importante en un periodo consiste en reconstruir la confianza, ampliar la participación o establecer acuerdos sostenibles sobre las reglas de cooperación. Sin embargo, estas actividades deben formar parte de un camino que lleve al aumento de la capacidad colectiva, y no convertirse en sí mismas en una justificación para abandonar permanentemente las demandas.

Conclusión: ¿de qué supervivencia y para qué cambio?

La discrepancia entre el énfasis en la racionalidad de la supervivencia y el énfasis en la acción, si se mantiene como una elección entre dos opciones opuestas, no ofrece una solución clara. Sin supervivencia, desaparece la posibilidad de continuar la acción colectiva; pero, como se ha dicho, una supervivencia que no tenga ninguna perspectiva para reconstruir el poder y avanzar las demandas puede conducir al estancamiento y parálisis de las organizaciones. El asunto es que los activistas deben ser capaces de debatir sobre la relación de cada decisión con la capacidad real de la organización, sus costes y el objetivo que se pretende perseguir.

El Consejo de Coordinación para superar esta situación actual necesita, ante todo, reglas que garanticen una participación igualitaria, transparencia y rendición de cuentas, derecho a la crítica y resolución justa de las diferencias, así como una estrategia que vincule las actividades diarias con objetivos claros y evaluables. Estas dos necesidades son interdependientes. Por un lado, sin reglas democráticas y mecanismos transparentes de toma de decisiones, las discrepancias pueden derivar en desconfianza y erosión organizacional, debilitando la capacidad colectiva; y por otro lado, incluso una organización que sigue reglas democráticas en su gestión interna, si no cuenta con una estrategia para el cambio y el avance de las demandas, reconstrucción del vínculo con el cuerpo docente y revitalización del poder reivindicativo, puede quedar limitada a mantener la estructura existente. Por lo tanto, el objetivo no debe limitarse únicamente a preservar la supervivencia de la organización o mejorar su forma de gestión, sino que debe conducir a crear una organización que, al tiempo que mantenga la cohesión y la posibilidad de participación de los miembros, aumente también su capacidad para el cambio y el avance de las demandas.